为衰退选择战略

前面的讨论提供了一系列在衰退产业中决定企业位置的分析步骤：

·基于第1节中讨论的条件，产业结构是否能有利于产生一个良性的（有潜在盈利性的）衰退阶段；

·对每一个和所有的竞争者而言有哪些退出壁垒？谁将迅速退出而谁会坚持下去？

·已知他们的退出壁垒，在驻留企业中，对产业的剩余需求他们还有哪些相对优势？他们的地位要被削弱到什么程度才会考虑退出？

·本企业面临什么退出壁垒；

·直接面对剩余需求时企业的相对优势是什么？为衰退选择战略的过程是将留在产业当中的价值与企业的相对地位匹配的过程。决定企业相对地位的关键优势和劣势不一定是产业发展阶段所列举的那些，相反，与它们相关的是剩余细分市场或需求以及在竞争的性质方面衰退阶段的特有条件。而且领导或局部领导战略的要点是在促使竞争对手退出时增大可靠性。不同处境的企业将具有不同的最佳衰退战略。

企业在战略时的需要

当产业结构因低不确定性、低退出壁垒等因素产生了一个良性的衰退阶段，拥有优势的企业可以寻求领导地位或捍卫局部领导地位，这取决于在绝大部分剩余市场上竞争或是选择一两个特定细分市场哪一个在结构上更有价值。拥有优势的企业有力量树立领导地位，失败的竞争者将退出，而且一旦这种地位建立起来，产业结构将给予回报。当企业没有特定的优势时，它不大可能取得全面或局部的领导地位，但它可能得益于有利的产业从而以收割战略盈利。根据收割或出售业务的可行性，它可以选择早期蜕资。

当产业由于高不确定性，竞争者面临的高退出壁垒和（或）导致不稳定的终局竞争环境而不利于衰退时，投资于建立领导地位不大可能取得回报，局部领导战略也是如此。如果企业有很强的优势地位，通过收缩战略保护局部市场和（或）收割战略来从优势中获利往往是更好的选择。如果企业不具有相对优势，最好的建议是在能退出壁垒时尽快退出，因为其它退出壁垒高而困守产业的企业很可能马上就开始成功地攻击它的地位。

这个简单框架中还有第三维，那就是企业留在产业中的战略需要。例如，即使其它因素都支持采用领导战略，对现金流的战略需要也可能使决策偏向收割或及早出售战略。实施中企业必须估计战略需要的性质井将它纳入衰退的其它条件之中一并来决定正确的战略。及早投入某一衰退战略可以带来优势。早期投入领导战略可能发出鼓励竞争者退出的信号并取得实现领导地位的时间优势。早期实施蜕资战略能取得的收益已经讨论过了。衰退战略的延迟更可能消除这两种极端的选择从而迫使企业面临局部领导或收割战略。

衰退产业中，战略（尤其是攻击性的战略）的关键部分是受到激励的特定竞争对手退出产业的途径。有些方法在前述领导战略中讨论过了。有时只有在一个拥有高市场份额的竞争对乎退出后，攻帝性衰退战略才是合理的。在这种情况下，企业可以采取收割战略并伺机而动直至主要竞争者下定决心以某种方式退出。如果领导者决定退出，企业可以准备投资，如果领导者留下来、企业应继续实施收割战略或立即蜕资。

      衰退陷阱

给企业定位要求大量精细微妙的分析，许多企业破坏了产业结构与终将体现的战略选择的一致性。对衰退产业的研究还揭示了许多其它潜在的陷阱。

未能确认衰退。以往的经验不足以警告企业避免对它们的衰退产业复苏前景过度乐观。由于漠视未来合理的不确定性，似乎有些企业仍未能客观地认识衰退的前景，这或者是因为对产业的认同感或对替代产品过于狭隘的眼光。高退出壁垒的存在可能也不易察觉地影响了管理者对环境的认识；既然悲观的信号令人苦恼，他们总是寻找乐观的信号。从我对许多衰退产业的考察来看，许多看来最能客观地处理衰退过程的企业是那些同时参与替代产业的企业，它们对替代产品的前景和衰退的威胁有着更清醒的认识。

一场消耗战。与具有高退出壁垒的竞争对手开战通常导致灾难。这种竞争对手被迫对变化作出有力的反应，而且没有可观的投资它们无法取得应有的地位。

缺乏明显优势的收割战略。除非产业结构对衰退阶段极为有利，否则缺乏明显优势的企业采用收割战略常常崩溃。一旦营销或服务恶化或价格增长，客户们迅速转移业务。收割过程中，重新出售业务的价值也下降了。竞争与管理的风险要求收割战略必须明白无误地证明其合理性。

为衰退做准备

如果公司能够预计到衰退阶段的情况，它就能在成熟期间采取步骤提高自己的地位从而大大提高在衰退期的地位，从成熟期的战略地位来看有时这些行动花费很少：

·尽量减少将因上述原因而提高退出壁垒的投资或其它行动；

·将战略重点转移到衰退条件下有利可图的细分市场上；

·在这些细分市场上创造转换成本。