在上述全球竞争新常态、新环境的背景下，我们提出复合创新这一概念和战略思维。它包含两个相连、相辅的组成部分，即创造性复合（Creative Composition）及响应式创新（Responsive Innovation）。

是指企业创造性地利用和整合企业内、外部一切可获得的资源与竞争手段，来取得阶段性的竞争优势，如高性价比和快速市场反应。创造性复合由复合式提供、复合式竞争和复合式能力所组成。

复合式提供指企业为最大化满足目标客户群的延伸式、复合式需求，提供具有更多整合功能与特征的产品服务价值（如一站式服务、全面解决方案等），以适应生活节奏加快，消费需求更加便利、延伸，以及更多更快的增值体验与服务。

复合式竞争是指企业采用组合式的竞争手段，并将这些手段有效地整合在价值创造中，实现比竞争者更高的性价比。在中国的智能手机行业就有多家企业采用复合式竞争的方法，例如小米的性能价格复合竞争（即综合性价比竞争）、VIVO和OPPO的渠道差异化与低价格复合竞争、华为的产品创业与产品改进复合竞争等。

复合式能力指企业能够协同整合来自于其内部和外部现有有形或无形资源的独特能力。中国的本土汽车企业如上汽、吉利、比亚迪等，在其发展过程中，通过边模仿边学习、先并购再消化，以及通过国际化进行纵向一体化等不同方式，突破了企业自身能力有机培养的瓶颈，均取得了快速的成长，这和他们注重培养复合式能力有着直接关系。

创造性复合只可能带来阶段性或短暂性竞争优势。因此，光靠创造性复合是不够的，也是短视的，竞争优势的维持和拓展还需要响应式创新。响应式创新强调聚焦、效率、速度、紧跟市场、关键技术与应用和跨界技术的突破与整合。在技术上，它不求技术创新之面，但求关键或核心技术突破之点；不求投入多少，还关注产出效果和速度；不求一己之力完全自主创新，而求利用内外部一切已有的、可获得（包括购买）的创造性（包括跨界）整合。

响应式创新注重市场洞察、创新聚焦和快速迭代。

复合创新需要组织具备一定的能力来支撑，即组合能力（Combinative Capability）、生存发展能力（Hardship Surviving）、商情能力（包括技术、市场、渠道等）（Intelligence Capability）、组织网络和关系能力（Neworking Capability），以及吸收能力（Absorptive Capability）。这五大能力的第一个字母组合，即C-H-I-N-A，构成了较为成功的中国本土企业在国际国内市场一些重要能力的基本特征。

组合能力。指将外部市场能够公开获取的技术、关键组件或专有服务模式与组织内部拥有的资源、产品设计能力等进行组合，从而形成独特的产品特征、更低的成本或者性能改进。

生存发展能力。指企业在复杂的制度、社会和竞争环境下，较长时间段内保持盈利的能力。

商情能力。包括了识别、搜集、分析、汲取那些与市场、技术、竞争、规制等相关信息和情报的能力。

组织网络和关系能力。能够帮助企业从外部的机构或组织，通过正式或非正式的渠道获得必要资源的能力。

吸收能力。吸收能力越强的企业，越有可能进行有价值的学习，并帮助组织在应对突发事变时游刃有余。吸收能力包括了认知理解、吸收模仿和应用三个阶段。

以上五种能力的协同能够支持企业形成一个内部完整自洽的复合创新路径，尽管在内容上都包括了创造性复合与响应式创新两部分，但在具体的表现形式和发展路径上，却可以根据企业自身特色选择差异化的策略。

以下，我们结合不同企业的具体实践，介绍三种复合创新的具体策略。它们分别是比亚迪方法，微信方法，以及海尔方法。

对标+整合+开发，是比亚迪方法的几个典型特征。

比亚迪擅于从“巨人肩膀”起跳，电池对标三洋，手机零配件对标富士康，汽车则对标丰田。比亚迪在每个领域选取一个全球企业作为标杆对象，然后通过分析应该学习什么和改进什么，从这个目标对象的肩膀跳跃。

作为中国排名第四的专利持有人，比亚迪2016年度有12.29%的员工从事研发，研发投入占营业收入的4.37%，并先后成立了中央研究院、汽车工程研究院和电力科学研究院。先进的技术团队已经开始开发硬件、软件和测试程序。比亚迪的研发与许多西方企业注重原始创新不同，王传福曾表示“一种新产品的开发，实际上60%来自文献，30%来自样品，另外5%来自原材料等因素，自身的研究实际上也就占5%左右。”正是这种先对标，然后通过拆解、复制、改进、整合，进而打造自身开发能力的独特模式，造就了比亚迪的务实发展道路。

服务创新及整合是微信方法的典型特征。

微信改写了社交网络的用户扩展方式，以及如何从用户赚钱的规则。

海量用户、高粘度、个性化与大数据精准适配的特征成为微信进行服务创新与整合的重要基础。以社交软件为基础的微信电商已经形成四大模式：一是个人用户通过朋友圈开设的微店；二是微信钱包功能整合线下各类实体店形成的电子支付；三是企业开设的公众号和服务号电商；四是内部链接的各类第三方服务和小程序。以上四大模式通过服务创新整合了“2B”端、“2C”端、线上、线下、交易、支付、企业内和企业外等各类型电商，打造出庞大的腾讯商业帝国，成就了当下中国市值最高的互联网公司。

维基模型是海尔方法的典型复合创新方式。维基模型的特征是通过整合和结合全球最佳可用技术进行创新。张瑞敏先生常讲，“我们的成功一定程度上取决于我们实际拥有的技术，但更多地取决于我们如何使用全球范围内最好的可用技术，最重要的是，如何整合和联合世界上最好的可用技术。”为了避免对外部技术和关键资源的过度依赖和由此带来的脆弱性，海尔积极收购拥有其所需要的关键最佳技术的全球性公司（例如GE和三洋）。通过并购全球优秀的公司并随后在技术和运营层面对其进行整合——这样的战略为持续创新提供了沃土。

同时，为了避免失去企业形象和品牌形象，海尔战略性地强调建立其全球性重点品牌——海尔。海尔的全球品牌战略是其转型的核心。海尔率先创造了数十个小型研发单元并运用到其中央技术中心的每一条新产品线。每个小型研发单元嵌入进每个产品线，形成一个研发整合平台，其绩效评估完全与销售收入和客户价值创造相结合。模块化-外包/协作-集成（MOI）操作快速，财务效率高。他们用不同的MOI确认或配置不同的定制需求。

复合创新的后续发力即聚焦式或响应式创新的持续，将落在重要的三点上，即价值创造、企业身份差异化和独特性知识。

价值创造是目标，即通过复合创新，不但能够创造竞争优势，并且为目标客户带来了实质性的价值提升，从而帮助企业持续发展。

身份差异化是手段，通过产品、技术、商誉、市场竞争力和品牌等的建立，与竞争对手实现差异化竞争，树立在顾客心目中的形象和地位。

独特性知识（含技术层面、创意层面和管理层面）是核心，是企业可持续核心竞争力的生命血液。小米手机在近两年来市场份额停滞不前甚至开始下滑，然而这一现象的背后，许多人忽视了小米生态圈的构建。伴随着小米手机的快速发展，公司积累了雄厚的资本实力和人才储备。在此基础上，他们将公司战略调整为打造小米生态圈，而不是单一的手机产品上。能够进入小米生态圈的产品基本上都符合“高品质、低价、能互联”的特征，如小蚁摄像机、小米手环、小米电视等。这些产品和竞争品相比，带来了较高的性价比，同时贴上了小米品牌，建立差异化的企业身份特征。以上产品从设计、制造到分销，都和小米公司在生产手机阶段积累的产品设计能力、大规模低成本生产能力和互联网销售能力等独特性知识密不可分，成为小米继手机之后公司战略转型的重要特征。