这是一个商业环境巨变的时代。既是巨变，自然有成功者的崛起，亦有失败者的倒下，而且往往出乎意料，难以理解。但是，究其根本，无非取决于那些“关键时刻”，他们做出了什么样的决策。

那么，在巨变时代，如何才能做出更具智慧的决策？詹姆斯·马奇，这位管理学领域“大师中的大师”，极具影响力的研究便是决策理论，不妨向这位大师的经典研究取取经。

詹姆斯·马奇认为，传统的决策理论包括两个基本思路。第一个是效用论，核心概念是决策者的偏好（Preference），使用结果逻辑（Logic of consequences）。决策者能根据偏好，在不同的备选方案之间计算和对比效用期望值。当信息齐备时，每个备选方案的效用值是确定的，计算和比较相对容易。当信息不齐备的时候，人们需要估计方案发生的概率，效用值的结果是期望值而不是确定值，因此决策就有了风险。第二个是规范论，核心概念是决策者的身份认同（Identity），使用适当逻辑（Logic of appropriateness）。效用论关心的是值不值，规范论关心的是应该不应该。身份认同包括了一套情景和方案是否匹配的规则，因此决策者能给定某个具体的情境下，分辨出哪个方案最符合身份认同。由于存在规则，因此决策者能在不同的备选方案之间做出选择。

极端的效用论者认为规范论没有必要存在。他们认为，所谓的身份认同，本质上反映的是决策者的偏好，尤其是在长期、反复博弈的情境下的稳定偏好。极端的规范论者认为效用论是一种虚构。他们认为，所谓的偏好，本质上反映了特定情境下的认同规则而已。大多数的决策者似乎没有那么极端，混合使用着效用论和规范论。例如映像决策理论（Image theory）提出，决策者面对多个备选方案时，首先会采用适当逻辑，剔除掉那些不符合决策者身份认同的方案，只保留有限的备选方案，然后通过计算和比较这些方案的效用期望值，做出最终选择。

理性的信徒深信偏好和身份认同是人类行为的基础。他们认为，人之所以理性，是因为遵循统一的行动逻辑。无论是效用论者，还是规范论者，他们都是理性的，区别只在前者认为人的行动建立在稳定、一致的偏好基础上，而后者认为人的行动建立在稳定、一致的认同基础上。但是，一些证据对稳定和一致的假设提出了挑战。例如行为经济学家卡尼曼（Daniel Kahneman）和特维斯基（Amos Tversky）的研究发现，人们在收益的决策框架下回避风险，却又在损失的决策框架下追求风险，说明人们的偏好并非我们想象中的那么稳定和一致。

探索偏好和认同来源最大的意义，在于帮助人们去变革和创新。人们常常说，环境变得越来越不确定、复杂、动态、模糊，如何去应对？惟有变革与创新。组织的变革和创新本质上是对群体偏好和认同的转变。这种转变，很难依靠理性的逻辑来启动，因为当新的偏好未知，新的认同尚未建立，理性的信徒找不到任何正当的理由去冒险，所以会选择保守，抵制变革和创新。

萧伯纳说，所有的进步都来自于不理性的人。在本文中，不理性并不是指没有限制的自由，或者天马行空的我行我素，而是指采用欣赏的策略去应对模糊。对于任何一个个体来说，探索未知不一定有好的结果，失败比成功很可能有更大的几率。但是对于一个群体来说，鼓励探索模糊的欣赏策略至关重要。不同个体对于模糊的探索增加了多样性，从而增加了群体适应和影响环境变化的能力。

斯蒂夫·乔布斯在斯坦福大学的毕业典礼演讲的结语中，有一句广为流传的话，他建议人们“Stay hungry, stay foolish”。理性的人难以理解这句话，因为愚蠢（Foolish）是他们避之唯恐不及的标签。但是，正如詹姆斯·马奇在他关于愚蠢术（Technology of foolishness）的文章中所说，过于理性的人把自己限制在已有的偏好或认同之中，他们追求精明，却忽视某种程度上的愚蠢可能开辟新的天地。理性人的优势是在既定的框架中找到最优解，但是框架反过来限制了他们，造成最优解也往往只是局部最优，而不是全局最优。因此，当环境的特征不再是秩序、稳定和控制，精明的回报将大大下降，积极的愚蠢采用欣赏的策略，虽然风险很大，但是回报也可能很大。

对于大部分商业组织来说，应该把欣赏的策略和其他的决策逻辑结合起来。采用欣赏的策略有助于发现新的偏好或认同，反映在给已有产品添加新功能，或者是推出新的产品或服务中。但是，这些新的功能或产品能否被市场所接受，需要通过现实的检验（Reality check）。尽管按照共性判断准则构建出的新偏好或认同更有可能通过现实检验，但仍然存在风险，尤其是需要短期见到回报时。一些商业组织由于过分强调理性，可能反而会被已有的条条框框束缚，疏漏新的偏好或认同中蕴藏的大好机遇。例如，施乐公司最早研发出了计算机的图形界面技术，但可惜的是，施乐公司的管理层缺乏识别出这门技术巨大价值的品味，反倒是被苹果公司一眼相中，获取了丰厚的利润。

信息技术、全球化、人口结构变化等因素导致商业环境正在发生前所未有的巨变，一些新的偏好或认同有机会在商业世界中崭露头角。例如，国内外的一些企业在积极尝试如何打破传统的组织层级制，以应对环境的快速变化。韩都衣舍的买手小组制、罗辑思维的去中心化管理，都已经取得了一定的效果，得到了其他企业的关注甚至模仿。美国网上鞋店Zappos公司采用的Holacracy（合弄制）也很有特色，它颠覆了层级制管理理念和实践，重新定义了组织中的权力、角色、决策、协作方式，尝试消除传统的管理者角色，用定义清晰的工作流程来代替自上而下的领导方式。对于管理者来说，抱着已有的偏好或认同不放，漠视这些新的偏好或认同，很可能意味着观念的落后，甚至有被淘汰的危险，惟有开放心态，通过学习丰富自我，才能把看似危险的变化转变成新的机遇。