在这种情况下，首先要在本企业内部就成本差距产生的原因进行讨论，做一些假设:从电话打过来到接电话的时间〈等待的时间越长效率就越低〕、人力资源费用、特别是母企业派来人员的人力资源费用〉，竞争对手没有的外语应答服务等特殊业务的效率低，此外的业务效率之间存在差距等，从这些假设中分析可能的原因。
然后以这些假设为基础，通过对片段性的信息进行组合，制作一个成本模拟图，对各个要素的成本差距进行推算。比如，对于应答时间，可以竞争对手在业界杂志做的访谈上回答的应答时间、呼叫数等为材料，结合本企的业绩情况，把其中的差值换算成成本，以此来推算中间有多大的差距。对于人力资源费用，要根据竞争对手的各种财务报表所显示的员工平均年龄、招聘信息上显示的新员工工资等进行推算，并与自己企业的人力资源费用进行比较。通过不断推算，从而分析成本差距产生的原因。最后，要将分析结果拿给业界的专家检验，确认自己的推讼与专家的结论是完成了对成本标杆的分析，子企业对于应该如何提高成本竞争力就很明确了。比如，之前子企业的经营层都认为"母企业派来人员的人力资源费用高"，对此很是不满。但是当知道了要提高成本竞争力重要的是缩小在即时应答率上的差距时，他们便开始着力对这一点进行改善。对于母企业派来人员的人力资源费用也是一样，由于之前对这部分支出拉了业绩多大的后腿并没有明确的数据，因此也不便跟母企业交涉。但使用成本标杆分析清楚了造成成本差距的原因后，便可以以此为依据跟母企业交涉，让母企业承担派遣人员的人力资源费用。这就是成本标杆法的效力所在。
