组织绩效取决于组织的领导力。但是，大型组织中的高管们往往是靠表忠心、秀技术来取悦上司，从而获得升迁的。公司选中的高潜质和高绩效人才政治手腕堪称一流，领导能力却未必过硬——他们并不是你理想中的掌门人。

要解决这个问题，首先就要重新审视你对领导力的观念。

通常，我们是根据一个人的地位或建立和维护成功团队的能力来定义领导力的。简单地说，优秀的领导者就是能让人心甘情愿追随的人。人们认为领导者应该具备四项特质：

●诚信。员工必须确保自己的领导不会滥用职权——不会说谎、偷窃、徇私、出卖下属。在针对1,000多名员工开展的一项调查中，有81%的人说，自己遇到过的最优秀的老板有一个最重要的人格特征，那就是“诚信可靠”。与之形成对比的是，有50%的人声称自己最差的老板“言而无信”。

●判断力。组织的成败取决于决策。大多数商业上的失败，都是因为决策本身有误，又不愿评估决策、修正方向所导致的。

●能力。人们认为，优秀的领导者应该知道自己在说什么，能够胜任团队的业务。在以狩猎和采摘为生的部落，首领的出色之处就在于他们崇高的道德素质、卓越的判断力和非凡的捕猎技能。

●愿景。优秀的领导者会向团队解释使命的重要性及其与宏观计划的融合方式。阐明了愿景，也就澄清了角色、目标和前行之路，进而推动团队提高绩效。

那么，你要如何去寻找具备这些素质的人呢?大多数公司都是依靠上司提名、绩效考核以及其他传统的方法来识别高潜质候选人。但这些方法过于主观，忽视了政治的影响力，而且往往会奖励在高层产生适得其反之效的行为。

要识别具有领导者潜力的候选人和现任员工，就要在人格的背景下考查过往绩效数据。

你是谁(人格)决定了你如何领导。有针对性的人格评估会提供深度客观信息，帮助你识别和培养有才干的领导者、提高敬业度并推动结果。

人格应该从两个方面来界定：本体与声誉。

●本体是内在的人格，即你如何看待自己。

●声誉是外在的人格，即他人如何看待你。我们从两个角度来评估声誉：

●光明人格，或者说正常人格，描述的是人在最佳状态下的人格特征，可以在所有的层级和行业部门预测领导绩效。

●黑暗人格描述的是人在承受压力、烦躁无聊，或对于自己疏远下属的行为视而不见时的人格特征，它会成为管理者建立团队的障碍。

推动领导者行为的是核心价值观，也就是决定员工做出怎样的选择、哪些工作让他们获得满足感、在团队中如何运作，以及如何融入组织的动机、兴趣和信念。价值观对于预测领导风格也发挥着一定的作用——声誉描述的是一个人可能以怎样的方式领导，而价值观描述的是他们为何以这种方式领导。

最后，了解领导者如何解决问题也很重要。

●认知能力描述的是人们利用文本、图形和定量数据解决问题和制定商业决策的能力。

这种多维评估方法为评估对象的领导能力绘制了一副详图。

我们常常发现，人们对自己的看法(本体)与他人对他们的看法(声誉)之间存在着差距。因此，他们似乎嘴上说的是一套，实际上做的又是另一套。这种差距会伤害人际关系，有损于他们鼓舞追随者的能力。

人格评估、反馈和针对性辅导可以帮助人们从战略上认识到自己有哪些优势和弱点，它们与同僚的优势和弱点如何相互作用，以及可能对绩效产生什么影响。

公司将领导力定义为建立和维护高绩效团队的能力，就可以发掘优秀领导者，避免用人不当，专注于发展，提高敬业度和绩效。