我们早已知道领导者在其职业生涯内是需要持续学习的。大约50年前，美国总统约翰·肯尼迪(John F.Kennedy)主张“领导力和学习缺一不可”。约40年前，阿尔文·托夫勒(Alvin Toff ler)因一句著名论断而闻名天下：未来的文盲不是那些不识字的人，而是那些不懂如何学习的人。
在这个呈现动荡、不确定、复杂和模糊特点的世界里，这一点体现得尤其明显。在当前环境下，知识的创造和变化速度更快，投资人、员工、公众和监管机构的要求更高，这些因素在不断给领导者带来新的挑战，需要领导者给予其全新的响应。在这样的世界里，正如马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)几年前说过的那样，“(领导者)过去行得通的手段，将来未必行得通。”
因此，领导者(包括高管人员)绝对有必要继续开发新的响应形式和新的能力。这里有个好消息：根据我们多年来对领导力的研究，确实有可能让高管人员学会新的能力。他们的个性没变，也不需要变。但他们可以学习新的技能以及新的能力—也就是说，他们有能力高效地完成新任务，而不必过多地进行思考，也不必改变我们称之为“个性”的个人偏好。
掌握周期
坏消息是要做到这一点很难。尽管现在高管们能获取到的知识和培训比以往更多，他们还是需要把这些知识整合到工作行为当中去。要想做到这一点，他们必须完成以下三步。
首先，领导者必须找到进行改善的需求。如果我们对自己在某个领域的表现感到满意，也就不会付出时间和精力去改善它。所以第一步就是从“不知道自己办不到”转变为“知道自己办不到”。
我们大多数人都有过这种经历。用学骑自行车来打比方的话，这就是我们拿掉辅助轮，并意识到自己无法平衡车身的时候。然后我们必须掌握如何走直线，这让我们从“不知道自己办不到”转变为“知道自己办不到”。这要求我们专注于它，勤奋练习，坚持不懈，尤其是在你栽跟头的时候。
熟能生巧，你就能从“知道自己办不到”转变为“不知道自己办得到”，就跟骑自行车一样。一旦你会了，不假思索就能做。
遗憾的是，对高管人员来说，这要比小孩子学骑自行车更复杂一些。因为与小孩子不同，高管在试图学习新的领导力行为之前并非白纸一张。新的领导力行为通常要费一些周折才能取代现有的已经根深蒂固的习惯。
阻碍改变的四类绊脚石
那么，我们该如何克服这些旧习惯的惯性?首先，看看是什么在妨碍我们。在过去的25年中，我每年都会投入超过100天以上的时间，从事研究、咨询、指导、授课或协助召开会议，包括担任英士国际商学院(INSEAD)的Leadership Excellence through Awareness and Practice ( LEAP)课程的负责人，这些经历让我能够找出妨碍我们做出改变的四类绊脚石。
1.知与行的差距 如今的高管往往对领导力非常了解。他们会阅读相关的书籍文章，观看网络广播和视频、参加MBA或高管培养课程等等，但他们往往知道的多，实际去做的少!
知道某件事并不保证你有能力去实施它。事实上，某些时候情况恰好相反!了解这些词汇并理解相应的概念会导致高管认为他们已经实施了这些内容。如果他们不知道或不理解一个概念，他们会为此投入更多的精力，可如果他们理解这个概念，并且觉得这个概念言之有理，就会觉得自己仿佛“已经掌握了这个概念”。直到有人掷地有声地反馈该高管所采取的行动事实上与这个概念并不相符。
2.投入不足 如今的高管常常会低估学习新的领导力知识，并让其能在实践中起到作用所需付出的努力。他们很快就会满足于对其原理的模糊理解，这种在学习上的投入不足，导致他们未能更细致地理解这一概念，未能确保自己能把这份更深入的理解转化为记忆。如果你没将其转化为脑中的记忆，你就不能实时调用这份知识。如果你希望把这些知识印进脑海并能快速运用，就必须做笔记并定期查看。要想掌握实践，你必须首先掌握其中的知识。
3.实施上的困难会损害实施的连贯性 如果我们希望自己的行为有别于习惯性反应，并与我们的新目标更一致，我们需要(a)在习惯性反应产生前(例如，在这些情况下不要说或做我们通常会说或会做的事情)就将其拦截;(b)在脑海中搜索更合适的反应;并且(c)做出更适合的反应—所有这些都要在绩效压力下实时完成。
这三个步骤要求人们付出大量的时间和精力，高管人员往往缺乏这两样东西。自我控制也是必须的。根据最新的研究，自我控制的运作机制有点类似肌肉：长期来看越练越强，短期来看则会在用过之后变疲软。
因此，高管的“自然行为”往往会“卷土重来”，尤其是当他们注意力不够集中或疲倦的时候。高管不喜欢失败，不喜欢意识到自己能力不足。他们高度倾向于给失败找理由，从而退回到“不知道自己办不到”的阶段。
4.来自“生态系统”的支持不足 即使高管设法意识到自己的不足，并投入足够的时间和精力来培养和实践新的行为，他们往往还是会受制于环境。由于其努力没有得到别人的正面认可，他们第一次尝到失望的滋味。这是因为与他们互动的人未能注意到他们的努力(可能他们交付的成果并不一致，而且/或者因为观察其行为的人自身存在认知上的局限)。
更麻烦的是，他们需要与自身“生态系统”中的成员(不管是工作伙伴还是家人)进行某些方面的互动，而要改变大家之间的均衡状态有时候是很困难的。这些人可能不愿意并且/或者不能改变他们与高管互动的方式。例如，有位高管在很努力地放权，这就需要其下属和同事有意愿且有能力做出更多贡献，而其中某些人可能更乐意抱怨他不放权，而不是实际承担更多责任。
