并购处于知识交叉的领域，不仅需要投行知识，需要对行业和公司的背景研究，还要把握投资的机会。当时，君安的投行部、研究所和并购部都从各自角度参与并购活动，造成了资源的分散、业务的不完整，甚至彼此的竞争。1997年，何劲松向公司高层提交书面建议，希望将3个部门中对并购业务感兴趣的员工集中到1个部门，这样，可以从公司的战略角度把并购业务的位置提高，使之成为公司的一个主要业务领域，为客户提供更好的服务、创造更大的价值。何劲松的建议获得了公司合理化建议最高奖，充满热情的何劲松也成为1998年初成立的君安收购兼并部的管理人员。投身并购业务的何劲松如鱼得水，从此开始了在金融市场上不断创新的旅程。
1999年、2000年两年期间为青岛啤酒设计重组方案时，何劲松创新性地提出了回购国有股和H股的手法。青岛啤酒作为上市比较早的H股公司，上市的方案不理想，采取的是整体上市的模式，公司含有大量非经营性资产，虽然主营尚可，但股权的总量很大，每股赢利较低，H股股价仅有净资产的1/3无法达到再筹资的目标。为此，何劲松和同事为它设计了"痩身减资"方案，公司从市场上把H股低价买回来并注销，一方面财务上有收益，另一方面给市场上一个"公司前景看好，股价低估"的信号，使H股价格回归到合适位置。国有股回购的目的也类似，以非经营性资产回购国家股，一方面减少股本，另一方面减少折旧、增加收益。何劲松希望通过这两个调整，把青岛啤酒的指标调整到再筹资的能力，然后配股。在操作过程中，证监会出了一个政策，鼓励H股公司增发A股，各种指标方面都可放宽，何劲松看准时机，带领并购部配合承销部帮青岛啤酒增发 A股，在比较短的5个月时间内筹集了大概8亿元的资金，这些资金也用于购买"上海嘉士伯"等优质的啤酒资产，进行行业整合。
