朗讯在当地的培训人员编制较少，没有专职的培训人员，培训会得到总部培训中心的支持，同时朗讯公司积极与本地顾问公司合作，使某些课程本土化，更适合本地员工的需求。
将员工的技术培训下放到各个业务部门，业务部门针对工作的需要制定员工的技术培训，技术部门有优势明察技术发展动向，能采取快速行动对员工进行技术更新以适应变化的市场需要。
每年朗讯对员工的培训基本要求不少于40小时，许多会多于40小时。朗讯的培训是配合公司发展策略针对业务部门要求来组织的，朗讯培训部与业务部门的合作比较密切，能及时洞察业务部门的需求，对需求会很快作出反应，它把自己定位在要成为业务部门的合作伙伴，不仅是简单的服务。人力资源部和各个业务部门联系非常紧密。
管教一体
朗讯公司在许多中层经理上岗前会对他们做一些培训，请海外更高职务的经理来进行培训指导。朗讯有一个特点是管理者具备培训能力，许多来自公司内部，朗讯在美国的培训中心是朗讯一个主要的资源。还有国内的培训公司，也是朗讯利用的力量。"我们自己没有专职培训师，朗讯有一个理念是leadingbyteaching，指做领导的同时也要充当员工的老师，高级管理人员需要教书的能力。"目前人力资源部总监李剑波是一门个人修养课程--《成功人士的七大习惯》(sevenhabbits)的认证专业教师。在朗讯，许多公共的课程请人来讲，参加人数少的培训送出去听，没有专职的教员。朗讯有许多经理具备教书的能力，许多经理是技术方面的讲师。有些参加在美国培训的经理，都是兼职的技术讲师，目前在朗讯有8～9位。朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约是各占50%，并且认为使用本地培训商的成本较低，对中国的情况比较了解，很贴近培训需求。
人力资源部经理孙贺影到朗讯后就做过多种培训，例如他到美国参加DDI行为面试培训，到香港参加香港工资协会的基本工资的管理培训，掌握了培训评估的技能，而且是DDI面试员工方面的专家，具有资格认证的面试讲师。
朗讯认为由经理人来做讲师，打破传统课程教学的俗套，将那种根据书本菜单式进行的教学，改成针对实际情况的教学，教材需要讲师根据需求做些修改。例如最近孙贺影就对培训进行了一项尝试，从需要培训的部门选一些代表集中听课，同一种培训选几个培训商来预讲竞争，然后看这些听课代表选哪家培训公司，朗讯才和他们定下大批员工参加这个培训。再例如跨部门的总监形成小组，通过开会来找出培训的需求和目的，然后再跟课程供应商联系，这样比单纯从美国找课好。"改变员工观念的培训比较多一点，一个人有足够的技能，如果想有新的突破点，必须从观念上有突破。观念不改变，技能上不去。所以我们经常会搞一些新的培训。"孙贺影经常考虑培训的变化。
