《百亿战略系统落地班》讲到一个案例＂苏宁电商战略失误＂。
我常强调网络营销只是个工具，企业必须重视战略制定和定位，苏宁的战略定位应为＂大家电＂那么苏宁转型电商也应为＂大家电＂我先谈谈苏宁最具有优势的大家电品类，在战略上存在什么问题，它们错过了什么？
大家电是苏宁最有优势的品类，不仅仅是规模大和厂商紧密关系，还有全国各地的门店配送实力，以及家电专业零售商的品牌优势。对比竞争对手京东和易迅网，苏宁强了几条街了，也就是说无论是商品，价格、服务，还是口碑都要强于竞争对手。其它品类不知道，至少家电能够做到电商老大这种机会是存在的。当然这是理论上的！实际上的结果如何？
2012年苏宁易购销售收入152.16亿元（含税，假设完全真实，很多人都懂的），约50%是家电，那就是76亿家电。京东2012年的家电销售规模，据我所知是100亿多一点。天猫有近500亿的盘子，是平台的，就不放进来比较了。 2013年情况如何？
京东的家电上半年增长情况是155%，苏宁易购上半年整体增长100%多一点。所以随便算算，至少在2013年是苏宁家电无法超过京东，也没任何趋势表明能够超过京东。甚至据我知道的实际数据，后面的易迅网已经追的很紧了！所以过去两年时间里，苏宁电商战略犯了一个重大错误。某些专家观察家分析师胡说八道，说易购要发力日用百货和图书增加用户粘度，要用3C打京东最强的3C。其实苏宁最大的战略需求是在于先站住脚跟，就是要先梳理一个品类的市场领先优势，某个品类成为网购用户的首选品类，形成自己的口碑优势，占有顾客的心智，做到大家电电商品类第一名，这也是我战略系统落地班的核心。
结果苏宁打了两年后，图书没戏了，日用百货也做的很差，3C也没打死拖垮对手，但自己的家电优势却未能发挥出来！糟糕的是，图书日用百货并不擅长，仓储物流也未到位所以体验很差，口碑也搞砸了，交易量也没达到预期，更糟糕的是在这两年的时间里，京东和易迅网的家电业务发展迅猛，和厂商建立起了关系，减少商品差距，在末端配送，至少在大城市开始站住脚跟，减少配送服务差距。等到苏宁想起来，最好的时机已经过去了！这就是为什么说战略，它确定了企业生死存亡的原因！
