近年来，杭州富特带钢有限公司经受了全球金融危机的影响与市场的严竣考验，公司领导清醒地认识到财务内控的重要性和降低成本费用的紧迫感。目前，公司既面临着厂房搬迁，又处于产品结构调整、产品档次提升和生产经营规模扩大等企业转型升级阶段，产品由普通带钢为主提升为高强度、高精合金带钢为主，计划2 年内追加投资1.22亿元,年产值由2亿元增加到3.6亿元,预计销售利润率提高5倍。并计划新增对外投资6500万元。
随着全员成本费用意识的不断增强,给进一步加强财务管理带来了契机,但企业的转型升级,对财务管理提出了新的课题。对此,笔者在疏理与总结实践经验的基础上,提出企业在转型升级过程中,财务应抓实的内部控制重点,以及如何科学管理切实降低成本费用的看法与设想,希能起到抛砖引玉的作用。
企业转型升级中的财务内控重点与实施
(一)对货币资金的内控重点与实施
1．岗位分工和职位分离控制。一是执行某项经济业务与该项经济业务的记录职务分离；二是保管某项财产物资的职务与该项财产物资的记录职务、进行检查的职务分离；三是记录总帐与记录明细账、日记账的职务分离。
2．授权批准控制。规定各级管理人员只能在其职责范围内和业务处理权限以内处理业务，否则，必须经过批准。
3．程序控制。付款遵循支付预算、支付申请、支付审批、支付审核等办理支付程序。
（二）对存货的内控重点与实施
1．职责分工与职位分离控制。采购人员与验收保管人员分离；产成品验收部门与产品制造部门相互独立；存货的盘点不能只由负责保管、使用或负责记账职能的人员进行。
2．存货的储存保管控制。授权采购、领用、仓储保管和报废；存货收发及时登记。
（三）对对外投资的内控重点与实施
1．投资项目的可行性研究控制。在投资决策之前对拟建项目进行全面的技术经济分析论证，其内容包括必要性、可行性、合理性。
2．投资项目的财务评价分析控制。根据国家现行的财税制度和价格体系，计算投资收益率、投资回收期、内部收益率、获利指数、净现值等评价指标，论证项目的盈利能力、清偿能力等财务状况，并参与编制可行性研究报告。
3．职责分离控制。项目可行性研究人员与投资计划的编制人员分离；投资计划的编制人
员不能同时掌握该计划审批权。
（四）对固定资产的内控重点与实施
1．相关职务分离。固定资产的验收人应同采购或承建人、款项支付人分离；固定资产盘查工作不能只由使用或保管人员或只有负责记账的职员来进行，而应有独立于这些人员的第三者参加。
2．资本支出预算控制。必须考虑多种因素，如一项投资的取得而失去其他投资机会的机会成本等。
3．充分使用控制。一是尽可能不出现闲置；二是对于确有不用的固定资产，既能在市场上出售，又能继续生产经营或提供服务时，如继续使用能使企业收入大于单位变动成本，则应继续使用。
4．更新年限的经济性控制。必须根据经济合理的原则，以获得的整体经济效益最大为标准，在原样更新或更换整套设备之间选择。
（五）对筹资的内控重点与实施
1．职务分离。筹资计划的编制人与审批人分离，利息或股利计算与支付的人员分离等。
2．担保业务。担保业务应根据企业董事会的一般或特定的授权进行；真实记录担保业务，确认的担保责任经过审核后订立的担保合同为依据；合同保管人员与记录、批准人员相互独立；账面担保责任与实际承担的担保责任定期核查。
（六）对销售环节的内控重点与实施
1．职务分离。接受客户订单、填制销货通知单、批准信用、发运商品、结算开单、办理销售折让、退回、收取货款、会计记录及核对账目等，必须由不同的人员分别办理。
2．销售收入的真实性。防止少记、不记或漏记实现的销售收入；防止将收入账款转移到账外。
3．信用管理。财务参与对客户的信用分析，对客户制定信用限额并适时调整。
4．销售收款。现收业务应由独立人员办理，如实及时入账；赊销业务的应收账款或应收票据必须及时分别登记，定期进行应收账款账龄分析，并及时向债务客户书面对账和责成销售部门催收。
（七）对成本费用的内控重点与实施
1．全过程控制。不仅对产品制造过程中发生的全部成本费用进行控制，还要对整个产品生命周期中发生的研制成本、工艺成本、销售成本、管理成本和维修保养成本进行控制。
2．分级归口管理。成本指标层层分解落实与考核，并做到人人承担降低成本费用的任务，奖罚分明，与个人所得挂钩。
3．成本费用分析。通过分析，找出不足，采取措施，达到降低成本费用的目的。
如何通过科学的财务管理来降低成本费用的看法与设想
(一)财务部门参与制订各级成本费用考核制度和各项物料消耗定额。
(二)财务部门组织编制成本费用全面预算。编制年度、季度、月度成本费用预算，对每项成本费用分解到分厂、车间、班组的职能部门,对其中可控且可操作性较强的成本费用分解到相关的员工个人。
（三）按月考核成本费用与物料消耗定额完成情况，并兑现奖罚。被考核单位对照成本费用预算指标和物料消耗定额按月编制考核表，经财务部门审核后兑现奖罚。
（四）财务部门应做好企业转型升级过程中的成本费用管理工作，即随着产品结构的调整和产品档次的提升，及时制订与之相适应的新的成本费用指标与物料消耗定额。
（五）财务部门利用ERP企业资源管理系统，分析供应商成本，实现供应链优化。
（六）财务部门充分利用财务分析手段，按月分析成本费用、物料消耗与预算定额、上年同期水平和同行业水平的差异及其原因，并全面落实整改措施。
（七）财务部门参与定期检查各项成本费用与物料消耗定额考核制度的实施情况，针对存在的问题适时修改，使其始终保持应有的效能。
（八）发挥财务人员专业优势，参与产品定价，分析产品售价中料、工、费的合理性。
（九）财务部门要注重产品设计阶段的成本优化，实施产品成本源头控制。
（十）财务部门积极采用ERP系统、AES产品应用工程系统、PPI F产品信息管理系统、EAM企业资产管理系统和EPI（ERP和供应商之间的电子交换）系统等科学管理手段的基本功能，在实践中探索出适合本企业（单位）实际情况的优化成本费用新型管理模式。
综所周知，企业的转型升级，意味着企业在市场中地位提升的同时风险增大。因此，务必进一步强化管理，而财务管理是关键，加大重点环节的内部控制力度，采用科学的财务管理方法，以适应企业发展的需要刻不容缓。
