企业预算控制是比较实际业绩与预算目标，并据以采取纠正措施的过程，是企业内部控制的重要组成部分。有效的企业预算控制可以提高企业经济效益，是检验现代化企业财务管理科学化、规范化的主要标志之一。
笔者在多年从事企业预算控制实践的基础上，就如何实施预算控制、预算控制的基本内容和预算控制松驰的现象、成因与对策等方面，谈点体会与看法，供借鉴。
一、预算编制控制
企业在确定预算编制依据时，需要考虑企业的发展战略和年度生产经营计划、上年度的实际情况、预算期内社会和经济政策可能的变动、行业及市场状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素。预算方案应当符合本企业发展战略、经营目标和其他有关重大决议，反映本企业预算期内经济活动规模、成本费用水平和绩效目标，满足控制经济活动和考评经营管理业绩的需要。
1．选择预算管理模式。作为实现企业战略目标的手段，预算管理的重点必然要体现战略的要求。不同的战略规划决定企业选择不同的预算管理模式，进一步决定企业选择不同的预算编制切入点、程序和方法。
（1）以资本预算为核心的预算管理模式。该预算管理模式适用于处于初创期的企业，其预算管理重点为：谨慎进行投资概算；利用财务决策技术进行资本支出的项目评价；项目投资总额预算；融资预算；以预算为标准对实际购建过程进行监控与管理；对照资本预算评价资本支出项目的实际支出效果。
（2）以销售预算为核心的预算管理模式。该预算管理模式适用于步入成长期的企业。预算管理的重点是借助预算机制与管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续的竞争优势。能够为企业营销战略实施提供全方位的管理支持。
（3）以成本预算为核心的管理模式。该预算管理模式适用于市场成熟期的企业和大型企业集团的成本中心。这是以总预算成本即目标成本为基础，分解到涉及成本发生的所有责任单位，形成约束各责任主体的分预算成本。
（4）以现金流量为核心的预算管理模式。该预算管理模式适用于市场衰退期的企业，其预算管理重点：企业及各部门、子公司现金的来源；企业现金支出的途径；现金流入、流出的具体时点；在某一时点上可用的现金余额；如何从外部筹措所需资金；控制不合理的现金支出，防止自由现金流量的滥用。
2．明确预算编制程序。预算编制程序由自下而上式、自上而下式和上下结合式三种方式。
（1）自下而上式。是指各部门和子公司负责编制、上报预算，总部对预算负有最终审批权，预算管理的主动权在于基层单位，总部主要起到管理中心的作用。这种方式适用于分权制管理的企业。
（2）自上而下式。是指集团公司总部根据战略管理需要，制定全面而详细的预算，各部门或子公司是预算执行主体，所有管理权力集中在总部。这种方式适用于集权制管理的企业和产品生产、经营单一的企业。
（3）上下结合式。是博采上述两式之长，在预算编制过程中，经历了自上而下和自下而上的往复。这种方式体现了管理层的意志，反映了企业战略发展要求，又考虑了基层单位的实际情况。这一方式的关键在于上与下如何结合、对结点如何确定的问题。
3．选择预算编制方法。预算编制的具体方法视不同的企业环境和管理风格而定，企业应当按照经济活动规律、自身业务特点、生产经营周期和管理需要来选择和运用相应的预算编制方法，包括固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等，其中采用较多的有三种：一是传统的固定预算法，即在上年度的基础上，考虑本年度预计变动因素而编制的预算；二是弹性预算法，以正常情况为基准，考虑相关范围内几个变化水平的预算方案；三是零基预算，不考虑上期情况，而是根据现状分析，每次编制预算都从零开始。
二、预算执行控制
企业预算一经批准下达，各预算执行单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。企业应当以年度预算作为组织协调各生产经营活动的基本依据，将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。具体操作可概括如下：
1．预算编制主体。企业应建立严密的预算监控机构，即预算控制主体，以保证全方位的预算控制。但预算系统具有的全面性和系统性，以及成本、能力等因素制约，使得企业难以通过设置一个专门的预算监控机构来承担预算控制的重任。因此，有效的控制方式应该是自我控制和管理控制相结合。这就决定了预算组织机构即为预算的控制主体，与预算组织机构相适应，预算控制也是分三个层次展开的。
第一层次是预算管理委员会。预算管理委员会是全面预算管理的领导机构，自然应作为最高级别的控制主体承担其监控职能。
第二层次是预算管理机构。预算管理机构是对企业预算执行情况进行日常监督与控制，收集预算执行信息，形成分析报告。一般由总会计师（财务总监、财务负责人）负责。
第三层次是各责任中心。各责任中心既是预算的执行者，又是预算执行的监控者。各责任中心包括所有基层预算人员在各自职权范围内以预算指标作为生产经营行为的标准，如果超越预算，要向上级责任中心申报批准。
2．预算控制流程
（1）预算指标的分解与下达。年度预算经过董事会批准后需要分解为月度预算，有条件的企业还可以分解到上半月、下半月，以保证预算的有效执行。企业将分解后的预算指标下达给各责任中心，以此作为对责任主体的硬约束。
（2）业务执行。各预算责任部门以预算指标作为业务活动的标准，本月无法完成的预算可以留转下月执行，但要单独列示。各预算责任部门应指定专职或兼职预算管理员登记预算台账，形成预算执行统计记录，并定期与财务部门核对。
（3）业务审批。业务审批要素包括审批权限、审批依据和审批责任。对于预算业务申请，首先要划分预算内和预算外的支出。如果是预算内的支出，限额内实行责任人审批制，限额外由主管业务的高层领导人审批。预算外支出需要提交预算委员会审批。
（4）财务审核。财务部门对各级业务部门的日常业务进行财务监督和审核。财务审核的重点是财务支出，经业务高层领导人审批通过后，总会计师（财务总监、财务负责人）还应检查审批程序是否合规、合法，并签署意见。
3．预算信息反馈。预算信息反馈是指预算指标执行情况的报告制度，包括预算责任报告体系和预算报告例会。
（1）预算责任报告。预算责任报告是对预算执行情况进行汇总和比较分析的报告，是预算控制的有机组成部分。预算责任报告坚持“谁执行谁编制”的责任原则，各预算执行部门负责编制责任报告，财务部门将其汇总后上报预算管理委员会。不同责任中心的责任范围不同，预算报告的具体项目也有所差别，但一般都包括预算数、实际数、差异额、预算完成率和差异率。
（2）预算报告例会制度。预算报告例会制度是指公司应定期召开预算例会，汇报预算的完成情况，以及执行过程中需要解决的问题。
三、预算考评控制
预算考评以责任中心为考评主体，以预算指标为依据，定期比较预算执行结果与预算指标的差异，分析差异形成的原因，据以评价责任中心的工作业绩，并按照奖罚制度对各责任人、进行考核与激励。
预算考评是对企业各级责任主体预算执行情况的考核和评价。从预算考评的方式看，可以分为动态考评和综合考评；从预算考评的内容和性质看，又可分为过程监控和结果评价。预算考评一般分为两个阶段进行，即预算执行过程的动态考评和预算期末的综合考评。
1．预算执行中的动态考评。在预算执行过程中开展预算考评，能够及时提供各级责任主体预算执行情况的信息，通过差异分析，及时纠正行为偏差，督促其落实预算任务。预算差异分析包括四个步骤：一是确定差异分析对象和差异分析方法；二是收集企业内部和外部资料，计算差异数额。三是进行差异分析；四是根据差异分析结果，考虑应对措施。
2．预算期末的综合考评。在预算期末，对全面预算管理一年的运行进行总结和综合评价，为下一次正确地编制和有效地运行积累经验。预算期末考评应与企业的绩效考核和激励机制结合起来。
预算考核通常采用定性考核和定量考核相结合、财务指标和非财务指标相结合的方式。定性考核是对在全面预算管理实施过程中表现是否优异的行为评估；定量考核是对各责任主体预算责任指标的实际执行情况进行差异分析。
四、预算调整控制
企业正式下达执行的预算，一般不得随意调整。但是，在预算执行过程中，可能会由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等，致使预算的编制基础不符实际或者将导致预算执行结果产生重大差异而需要调整预算的，应当在严格的审批程序下实施调整。
预算调整中防止出现下列问题：预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和刚性。
五、预算控制的基本内容
（一）经营预算控制
1．销售预算控制。销售预算控制主要是销售收入的实现，控制目标为销售价格和销售数量在预算实施期内的变化。（1）将销售预算涉及的地区划分为若干部分，每部分落实专人负责。（2）编制销售预算完成时间进度表，随时监控预算完成情况。（3）建立销售预算评估制度，对每一段销售预算执行情况进行评估。
2．产量预算控制。产量预算控制必须符合以销定产，产成品存量保持在最低安全存量以上和管理决策所决定的最高存量以下。对每只或每类产品制定标准存量周转率；利用每只或每类产品的标准存量周转率和销售预测值来决定存量；预算期内的生产量等于销售预算量减期初产成品存量。
3．成本预算控制。（1）直接材料预算控制。使相关人员能够在最适当的时候发出订单，以适当的价格和质量获得适当数量的直接材料；使材料消耗符合预算标准将消耗控制在规定范围以内。（2）直接人工预算控制。最基本的是控制计件标准（即每个单位劳动量的工资标准）、工时定额（即每个工时的劳动量）、员工人数和劳动生产率（即员工创造的产值）。（3）制造费用的控制。必须区分可控因素和不可控因素，其中可控因素与材料和人工预算有关联，这部分材料与人工预算的控制方法可以参照直接材料和直接人工的预算控制。其中的不可控因素（如分摊费用等），由计算分摊这些费用的部门实施控制，由他们来调控费用总额和分配给相应受益部门的份额。接受这些间接费用的部门不需要承担控制责任。
4．期间费用预算控制。即管理费用、营业费用和财务费用的预算控制。期间费用预算有许多明细项目组成，对于不同项目的费用，应采取不同的控制方法，但就费用水平而言，应采用费用预算总额控制的方法。
（二）资本支出预算控制
对资本支出预算，不能够仅仅考虑尽量压缩支出，还应该考虑战略成本。所谓战略成本，是指那些能使企业获得价值创造和核心竞争力的成本。这些成本包括技术开发的成本和扩大生产以提高产品质量的成本等，资本支出预算应根据实际情况的变化及时作出调整。
资本支出预算的控制可分为下例三个阶段：
第一阶段是正式授权安排特定资本项目的计划。对主要的资本支出计划，需要最请管理当局批准，批准的形式可以是正式或非正式的通知。相应地，对重要性程度递减的资本支出计划，由相应级别的管理部门授权即可。
第二阶段是资本支出项目进行中的支出控制。一旦资本支出项目经过批准并开始实施，就应设立专门档案记录发生的成本、费用支出，并根据责任范围编制工作进度作为补充资料。每个资本支出项目的进展情况报告，都应该每隔一段期间报给相应的管理机构，重要的资本项目则需要报送企业最高管理当局审核。报告项目应包括：（1）成本项目。应列明资本项目的预算金额，到报告期为止的累计支出和需支付的待付款项，预算中未使用的金额，已经超过或低于预算支出的数额。（2）收入项目。如果资本项目投入后马上就可以产生收益或在报告期内产生了收入，则应在报告中列明收入数额、收入取得的来源等。（3）进度报告。进度报告中需要说明项目的开建日期、预计的进度表和实际的进展程度等。（4）其他需要说明的情况。
第三阶段是资本项目完成后的记录归档。归档资料为项目完成后记录完毕的实际情况、预算情况以及两者的对比、分析、处理，以及项目的验收和试运行情况等。
如果是重大的资本支出项目，还应遵循重要性原则，跟踪观察，进行定期研究，确定该项目是否产生当初分析时所预期的结果。
（三）现金流预算控制
完备的现金流控制制度是非常重要的，因为现金的多余和不足，特别是不足给企业带来的潜在影响是很难估计的。实际现金流与预算现金流存在差异是必然的，原因有现金流影响因素的变化和意想不到的情况对生产经营的影响、现金流控制不力等。
对此，可采取下列措施：（1）加强应收账款的催收力度；（2）减少付现费用；（3）延迟资本支出；（4）推迟待付的款项；（5）在不影响生产经营的基础上减少存货数量。
基本的现金流控制措施：一是对现金流状况作出适当和连续的评价。这个程序涉及定期评估和截止报告期止所发生的实际现金流动情况，以及对下一期间可能发生的现金流量的再预测。二是保存各个间隔期间的现金状况资料，有条件的企业可以对每天或每周的现金流进行评估，并编制现金收支日报表来实施现金流的控制。
六、预算控制松弛的现象、成因与对策
1．预算控制松弛的现象。（1）预算执行者低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等行为；（2）预算部门为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断增加支出；（3）管理者尽力降低预算目标，以其容易实现；（4）预算授权名存实亡；（5）偏面追求本部门的成本费用预算不突破预算指标，从而使预算目标取代了企业目标。例如，有一家民营企业的销售部门为了不突破产品样本的印刷费预算指标，在全国订货会上只向部分参加单位提供了产品样本，没有提供必要的推介资料。因此丧失了大量潜在的客户，失去了大部分订货机会；（6）预算因循守旧，过去的某笔费用成为今天同样一笔费用的依据。
2．预算控制松弛的成因。（1）目标不一致和利益冲突；（2）信息不对称；（3）规避不确定性所致；（4）防备鞭打快牛硬性加码；（5）缓解业绩评价的压力；（6）预算过细过繁；（7）为考虑个人利益得失；（8）传统固定预算的缺陷，缺乏必要的灵活性。
3．解决预算控制松弛的对策
（1）完善公司治理结构，不断营造、优化有利于预算控制的环境。
（2）慎重确定下级参与预算编制的程度和方式。预算参与与预算松驰是正相关的，不能完全采用自下而上的预算编制模式，对基层预算编制单位上报的预算一定要经过预算管理委员会或相应部门的考察审核，防止预算编制人的低估收入、高估成本等行为。
（3）贯彻预算的“刚性”与适度的“柔性”相结合。
（4）建立信息反馈系统，不断完善信息传导机制。信息不对称为预算松弛提供了基础环境，只有加强信息的交流沟通，预算执行信息的及时反馈，才能作出相应的控制决策，确保预算目标的完成。
（5）确定合理的预算激励机制，鼓励企业各部门编制合理上进的预算方案。
（6）建立预算管理与控制的预警机制。
（7）完善业绩评价标准，缓解执行者压力。
（8）强化预算监督，健全内部审计监督控制制度。
（9）编制可变预算，即固定预算与零基预算相结合。
