作为进入壁垒的经验与规模

虽然规模经济性与经验往往相伴而行，但他们在作为进入壁垒时有极其不同的特点。规模经济性的出现总是导致大型企业（或能内部共享活动的企业）对小型企业具有成本优势。这一点的前提条件是：前者具有适合其公司

规模的最有效的设施、销售系统、服务机构或其它职能活动。⑤只有通过达到可比规模或适当的多角化经营使成本得以分摊起来，才能赢得这种成本优势。大型企业或多角化经营的企业，能够将运营这些高效率设施的固定成本分摊到大量业务单位中去。然而，小公司即使从技术角度上具有高效率设施，也将无法充分利用它们。

从守成者的战略角度出发，成为进入壁垒的规模经济性育以下限制：

·大规模及由此降低了的成本可能是以其它重要的进入壁垒作为交换条件的。例如，在产品歧异方面（例如规模可能对产品形象、针对性服务有相反的效果）或者在快速开发专有技术的能力方面。

·如果某些设施是按规模经济设计的，因而专门化有余而对新技术进行调整的灵活性不足，则技术上的变化发展可能使大规模企业处于不利地位。

·专往于用现有技术获取规模经济性可能模糊了采用新技术的可能性或其它较少地依赖于规模性的新竞争方式的意识。

经验作为一种进入壁垒比规模更微妙，因为仅有经验曲线的存在并不足以确保构成进入壁垒。另一条关键性前提条件是这种经验应该是特有的并且竞争者及新的进入者不可能获得这种经验，无论通过（1）模仿，（2）雇用竞争对手的雇员，还是（3）从设备供应商下里购买最新机械设备或从咨询顾问和其它公司那里购买专有技术。而在通常情况下，经验是无法保持专有的。即便能够保持，而市场中接二连三出现的公司可以在积累经验的时间上比第一个公司快，因为跟随而来的公司可以观察到前人经营中的某些方面。在经验不能保持独家所有的地方，新进入者实际上可能反而具有优势，因为它们可以去买最新的设备或采用新方法而不必受过去经营的旧方法制约。

经验曲线作为进入壁垒还有如下几方面的局限：

·这种壁垒可以随着某些产品或工艺过程的革新而被排除。这些产品或工艺的革新引起技术的根本性更新井由此确立了全新经验曲线。⑥

·从经验中追逐低成本可能会以其它重要壁垒为交换代价。比如，通过形象或技术进步形成的产品歧异等。例如，惠普（Hewlett一packard）公司以其技术进步为基础竖立起坚固壁垒，而产业中其它公司还在诸如计算器和微机上遵循着经验和规模战略。

·通过经验方法穷追成本的降低，可能转移公司对其它领域市场开发的注意力，或者可能模糊公司放弃旧经验采用新技术的意识。

现有竞争对手间争夺的激烈程度

现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位，战术应用通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务。发生这种争夺或者因为一个或几个竞争者感到有压力，或者因为它们看到了改善自身处境的机会。在大多数产业中，一个企业的竞争行动对其竞争对手会产生显著影响，因而可能激起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付。这说明，各个公司是互相依存的。这种作用与反作用的结果可能导致也可能不会导致首先采取行动者及产业整体的情况改善。如果这种行动及反击的过程升级，产业中所有公司都有可能受到损害，并且情况将变得比以前更糟。某些竞争形式——价格竞争颇为典型——是极不稳定的，并且从利润率的角度看，很可能导致整个产业受损。竞争很容易并很快就导致价格的削减，

这种情况一旦发生，所有公司的收入都减少，除非该产业的需求对价格的弹性足够大。另一方面，广告战却可能很好地扩大需求或提高产品歧异水平从而使产业中所有公司受益。

某些产业中的竞争是用这样一些词描绘的：“像战争一样”、“痛苦的”、

“残忍的”，而在另一些产业却用“礼让的”、“温文而雅的”等词汇描绘。激烈的竞争是大量结构上的因素相互作用的结果。

众多的或势均力敌的竞争对手。当行业内存在众多的公司时，愿意各行其事的公司往往很多，有些公司或许习惯地认为它们可能采取行动却不被人们察觉。即使从业公司很少的产业，如果它们在公司规模与获取资源方面相对均衡，也会产生骚动，因为这些公司相互之间动辄发生争斗并且拥有采取持续而且强劲报复措施的资源。另一方面，当一个产业高度集中化或统治于一个或几个公司之下时，则几乎没有误导性力量存在，因为一个或几个居主寻地位者会通过某些手段，诸如对价格的领导，在产业中建立秩序，同时起协调作用。

在许多产业中，国外的竞争对手对产业的竞争起着重要作用。它们或对该产业出口或通过国外投资直接参与该产业竞争。尽管来自国外的竞争对手具有一些不同之处——后面将提到这些不同的地方，但就结构分析的目的而言，这些竞争对手与国内的是一样的。

产业增长缓慢。缓慢的产业增长对于那些寻求扩张的公司而言，竞争的内容就成了一场争夺市场份额的竞赛。这时的市场份额竞争要比在市场快速增长的产业中的情况活跃得多，因为在产业快速增长时，公司只要保持与产业同步增长就可收益。在这种情况下，它们的财力与管理资源可能在产业的扩展过程中被全部占用。

高固定成本或高库存成本。当存在剩余生产能力时，高的固定成本对所有企业产生巨大压力，要求其充分利用生产能力并由此往往迅速导致削价行为的升级。例如，许多基础材料的生产像纸张和铝就遇到了这类问题。成本的显著特征表现为固定成本对附加值之比，而不是固定成本占总成本之比。公司的外部采购（附加值低）如果在成本中占很大比重，则承受着要充分满足生产能力以达到盈亏平衡的巨大压力，尽管固定成本的绝对比值很低。

有一种情况涉及高固定成本，这就是当产品一经生产便很难储存或库存成本很高。在这种情况下，各个公司也容易产生改变价格的倾向以确保销售。这种压力使有些产业利润很低，如龙虾捕捞、某些有危险性的化工产品及一些服务性行业等。

歧异或转换成本欠缺。在产品或服务属于日常消费或近乎日常消费的产业中，顾客的选择很大程度要看价格与服务。因而产生由价格与服务的激烈竞争带来的压力。正如前边所讨论过的那样，这些形式的竞争异常活跃。另一方面，由于顾客对特定的销售品有偏好并忠实丁它们，因此，产品歧异对竞争战人形成一种隔离带。关于转换成本前面已有描述，它们也具有相同的效果。

大幅度增容。有些产业中规模经济性要求必须以大幅度增容可以造成产业供需平衡的长期破坏，特别是具有大批量增容风险的产业尤其如此。产业或许还会面临周期性生产能力过剩和价格下跌，正如氯气、氯乙烯和氨肥生产历史中的厄运。导致长期生产能力过剩的条件将在第十五章中讨论。

形形色色的竞争对手。竞争对手们的多角化表现在战略上、起源上、个性方面及与母公司的关系上。它们对于竞争有各自不同的目标与战略，并且在竞争过程中你追我赶。因而，它们很难准确地了解彼此的意图，也很难在产业的一系列“竞赛规则”问题上达成一致意见。对某个竞争者是正确的战略选择，对其它对手们很可能是错误的。

来自国外的竞争者们通常会大大增加产业多样性，因为它们的情况不同并且往往有着不同的目标。个体经营的小型制造业或服务业公司也一样，因为它们可能满足于一种较正常收益低的投资收益率，以维护其所有权的独立性，然而对于大型上市公司，这一收益是无法接受的并显得不合理。在这样的产业中，小公司的态度限制了大公司的利润率。同样，如果一个公司将某一市场仅仅视为其剩余生产能力的销售出路（例如倾销），则它采取的政策与一个将该市场视为其根本立足之处的公司将截然相反。最后，竞争的经营单位与母公司关系的不同也是产业多样性的一条重要原因。例如，某一经营单位是其公司组织中纵向整合的一个环节时，它设立的目标或许与同产业中单独经营的公司的目标不同甚至可能相反。或者某个在母公司经营的业务组合中属“摇钱树”业务单位，则它的表现将不同于那些其所属的母公司认为没有其它发展机会，因而从长远增长的角度进行发展的子公司（第三章将就确定竞争者的多角化程度提出一些技巧）。

高额战略利益。如果在某一产业中取得成功对许多公司具有很高的战略利益，则那里的争夺活动将更加变化多端。例如，一个多角化经营的公司可能将成功的重点放在某一特定产业中，以推动公司整体战略的成功。或者大一个外国公司如博许（BOsch）索尼或菲利浦，为了树立全球性声望或技术上的信赖，可能强烈地认为需要在美国市场占有稳固地位。在这样的情况下，这些公司的目标可能不仅是多角化，而且带有突破性，因为它们只求扩张井含有牺牲其利润的潜在意向（第三章将提出对这种战略利益的某些评估技巧）。

退出壁垒大。退出壁垒包含经济上的、战略上的以及感情上的因素。这些因素使一个公司即使在收益甚微甚至投资收益为负的条件下仍然维持在该产业中的竞争。下面是退出壁垒的主要来源：⑦

·专用性资产：资产涉及具体业务或地点的专用性高则其清算价值低，或者转移及转换成本高。

·退出的固定成本：这方面包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等等。

·内部战略联系：指某经营单位与公司其它经营单位在市场形象、市场营销能力、利用金融市场及设施共用等方面的内部相互联系。这些因素使公司认为呆在该产业中具有战略重要性。

·感情障碍：管理层不愿从纯经济角度公正地做出撤退决策，原因有与某具体业务的融洽、对雇员的忠实、对自己事业的担忧、骄傲及其它原因。

·政府及社会约束：这里包括政府出于对失业和对区域经济影响的关注而对撤出的否决与劝阻。在美国以外，这种情况极为普遍。当退出壁垒很大时，过剩生产能力便无法释放到该产业之外。同时，在

竞争战中已失败的公司也不愿认输。他们顽强不屈地忍耐着。由于它们的弱点而不得不诉诸于极端的策略。结果，整个产业的利润率就可能持续保持低水平。

竞争变迁

决定竞争激烈程度的诸因素可以也确实发生变化。最常见到的例于是产业变为成熟所带来的产业增长变化。随着产业逐步成熟，增长速度下降，继而引起竞争激化、利润锐减，同时往往发生裁员。70年代初娱乐性汽车产业的崛起使几乎所有生产厂家经营良好，但从那以后产业增长速度降了下来，除了个别最强的竞争厂家，其余生产厂家再也无法获取高收益，更不用说那些被排挤掉的弱小公司了。同样的情形在一个又一个产业中重演：机动雪车、喷雾罐、运动器械仅为这类情形中的几例。

另一种常见的竞争变迁的发生是通过收购使一种截然不同的个性渗入该产业。例如：菲利浦·莫利斯公司买下的Miller啤酒厂及宝洁（Procter＆ Gamble）买下的查明纸业（CharminPaper）公司都属于这类情况。同样，技术革新可以提高生产过程中的固定成本，同时增加竞争的变异性，正如冲印产业60年代从分批处理到流水线生产。

尽管一个公司的生存必然伴随着许多决定产业竞争激烈程度的因素，因为它们是融汇于产业经济条件之中的，但或许仍存在通过战略变迁改进现状的活动余地。例如，公司或许可以通过对顾客的技术支持，使公司产品设计与客户业务对路，或使顾客对公司的技术咨询产生依赖从而提高他们转换的成本。公司或者还可以通过新的服务项目、营销创新或产品的变化来提高产品歧异。将销售工作的重点集中于固定成本最低、成长速度最快的细分产业或细分市场上，可以减少产业中竞争的影响。同样，如果可能，一个公司总是避免遇到退出壁垒很高的竞争对手，这样可以防止卷入严酷的价格削减战，或者公司也可从自己一方降低退出壁垒（第五章中将详细探讨竞争运动）。

退出壁垒与进入壁垒

尽管退出壁垒与进入壁垒的概念有所不同，但它们共同构成了产业分析的一个重要方面。通常退出壁垒与进入壁垒是相互关联的。例如，生产中的规模经济性往往涉及到专用资产，也涉及独享技术的存在。当考虑退出与进入壁垒只分成高或低两类简单情况时，有下述关系：

退出壁垒

低高

进入壁垒

低回报低，稳定回报低且有风险

高回报高，稳定回报高且有风险

图1─2壁垒与盈利性

从产业利润角度来看，最好的情况是进入壁垒很高而退出壁垒很低。在这种情况下，进入将受到抵制，而下成功的竞争者会离开该产业。当进入与退出一个产业的壁垒都很高时，利润潜力很大，但通常带有较大的风险。虽然进入行为受到阻挡，但产业里未获成功的企业将仍然呆在里面坚持战斗。如果进入壁垒与退出壁垒部很低的情况不大令人感兴趣的话，那末当进入壁垒很低，退出壁垒却很高时，就是最糟糕的情况了。在这种情况下，进入很容易，并且可以被经济条件的上升或者其它的瞬间暴利所诱发。然而，当情况不妙时，生产能力无法撤离，结果生产能力仍聚集在该产业使利润长期低下。例如，如果供应商或贷款人愿意为进入提供资助，而一旦进入这一产业，公司就面临相当高的固定融资成本，产业可能因此而处于不幸的境地。