战略集团和侃价实力

正如不同的战略集团受不同的移动壁垒保护，这些集团对供应商或者客户所拥有的侃价实力也各不相同。如果我们回顾一下第一章中讨论过的导致有无侃价实力的因素，就会明显地看到它们与某具体公司采取的战略有关。如考虑对买方的侃价实力，惠普（HP）公司属于电子计算器产业的一个战略集团，它强调高质量和技术上领先并专门服务于高级用户。尽管这样一种战略可能限制了HP公司的市场占有率，但它却争得了对价格不很敏感即争价压力较小的客户。而在大众市场上以标准产品竞争的公司却做不到这一点。在大众市场上，客户不需要复杂的产品性能。将此例与第一章中的术语联系起来，HP公司的产品比在大众市场中竞争的对手更有歧异性特点，它的客户较为面向质量，相对于这些客户预算和他们所需得到的服务价值而言，计算器的价格并不高。关于不同战略集团对供方的争价能力不同的例子，只需比较一家像西尔斯（Sears）公司这样大型的、宽线的、门市部遍及全国的公司，及其大宗的购买和后向整合的威胁所形成对供方的侃价实力，与一家当地的、独自经营的门市部所可能有的侃价实力，就可明显看到这种差别。

战略集团对供方与买方的侃价实力大小的差别影响有两方面原因，这两方面原因均在上面的例子中提到：他们的战略形成对一般供方或买方不同的脆弱程度；或者说他们的战略要求他们以相应的不同侃价实力去和不同的卖方或买方打交道。相对实力的可变程度取决于产业，在某些产业，所有集团在与供买双方打交道时基本上可以处于相同地位。

产业内部结构分析的第三步即为：估计每一战略集团对供买双方的相对侃价实力。

战略集团和替代威胁

④技术变革和客户变化能够增加或降低产品替代性，并因此而改变产业相对边界。

如果战略集团将经营重点放在产品系列的不同部分，服务于不同顾客、采用不同的质量等级或复杂程度不同的技术标准、具有不同的成本状态等，则他们将面临来自替代品的不同程度的竞争。尽管所有战略集团同处一个产业，上述诸方面的差别可使它们对替代品的易受攻击程度有大有小。

例如，某小型计算机公司专门服务于商务客户并在销售中备有可完成大量功能的软件，这一公司对微型机替代的脆弱性必然低于一个销售用于各种工业控制和处理的小型机公司；或者，一个掌握低成本矿产资源的矿业公司对于某种仅以低成本为优势的替代材料的脆弱性将低于一个高成本井将战略基点放在高水平服务上的矿业公司。

因此、产业内部结构分析的第四步就是估计每个战略集团对替代品的相对地位。