战略集团和企业利润表
我们已经看到不同的战略集团与作用于产业的各种竞争势力有不同的关联。现在我们就来回答前面提到的问题，即什么因素决定了市场力量和由此产生的产业各公司的利润潜力以及这些因素是如何与它们的战略选择相关联的？
根据已经阐述的概念，企业盈利性的主要决定因素如下：
共同的产业特征
1.在全产业范围决定五种作用力强弱并相等地作用于所有公司的结构要素；这些要素包括产业中需求量的增长速度、实行产品歧异化的总潜力、供方产业结构、技术等方面，从而形成产业中所有公司竞争的总体环境。
战略集团的特征
2.保护战略集团的移动壁垒的高度；
3.企业所在的战略集团对供、买方的佩价实力；
4.战略集团对替代品的敏感性；
5.战略集团面对的其它集团的竞争。
公司在其战略集团中的地位
6.战略集团中竞争的强度；
7.在集团内，公司的相对规模；
8.加入集团的代价；
9.就经营角度而言，公司贯彻执行既定战略的能力。全产业范围的市场结构特征左右产业中所有公司的利润潜力的升降，但并不是所有产业战略的利润潜力均相等。保护战略集团的移动壁垒越高，集团对供买双方的侃价地位越强，集团对替代品的敏感性越低，以及集团与其它集团爆发争端的机会越少，则该集团的公司平均利润潜力越高。公司成功的第二类关键因素是集团所处的产业位置。这一点已在前面章节中充分阐述。公司地位的第三类因素，也是至此尚未讨论过的因素，是公司在战略集团中的处境。许多因素对这一处境也十分关键。首先，集团内部竞争程度就是很重要的一点，因为集团内部公司的竞争可能搞掉它们自己的潜在利润。这种效果更可能发生于有众多公司的战略集团中。
其次，从结构观点看，并非所有奉行同样战略的公司处境相同。一个公司的结构地位尤其可能受到它在集团中相对规模的影响。如果存在足够大的规模经济以至在集团中公司所持的市场份额范围内成本依然在下降，则相对份额较小的公司利润潜力也较小。例如，尽管福特与通用汽车公司具有较为相似的战略且可划人同一战略集团，但通用汽车公司规模较大，从而可以在伴随其战略的经济性上获益，如在研究开发和车型更新的成本方面。而福特公司却不行。像福特这样的公司，克服了与规模有关的移动壁垒进入了该战略集团，但它们相对于集团中较大的公司仍存在一些成本上的弱势。
公司在其战略集团中所处地位也决定于它加入该集团所付的代价。公司加入一个集团可得到的技能及资源可能赋予它相对于集团内其它公司的优势
或劣势。某些这种进入技能和资源来自于公司在其它产业中的地位或者过去在同产业的其它战略集团的成功经验。例如，约翰·迪尔（John Deere）公司几乎可以加入任何一个建筑设备产业中的集团，所付代价却比大多数公司低。这是因为该公司在农机设备产业中有根强的地位。还有宝洁（P＆G）的查明（Charmin）公司，由于结合了查明公司曾取得的技术成就和宝洁公司的分销力量，便可更廉价地进入国内名牌手纸的产业集团。
进入某一集团的代价也受公司进入的时机影响。在某些产业，后加入某战略集团并建立一定地位的公司所花的代价较大（如建立同样知名的品牌要有更高的代价；由于受其它公司封锁，建立良好的分销渠道也需要更高成本）。情况也可能相反，新加入者可能买到了最新的设备或使用了新技术。进入时机的不同也可能转变为所积累的经验和由此形成的成本上的差异。因此，入侵时机的不同可能造成同一战略集团的成员间所获利润的差异。
分析公司在其战略集团内所处地位的最后一个因素是它的贯彻执行能力，即使上述其它条件完全相同，也不是所有奉行同样战略（也即在同一战略集团中）的所有公司必然获得相同的利润。某些公司在组织与经营管理、以同等预算开发广告主题创意、以相同研发经费取得技术突破等方面有优异的能力。这些类型的技能并非以前讨论的移动壁垒或其它因素产生的结构性优势，但它们可能成为相当稳定的相对优势。公司优异的贯彻执行能力将使其利润高于同一集团内的其它公司。
这一系列因素共同决定了各公司的利润前景，同时也决定了其市场占有率前景。如果一个公司处于适当的产业和适当的战略集团中，并在该集团中处于强有力的地位，则该公司将获利最多。由于有进入壁垒，新入侵者是并不排除产业吸引力；战略集团的吸引力也受移动壁垒的保护。公司在集团内地位的强弱是其所拥有的历史的、技能上的和资源方面条件的结果。
这一分析明确告诉我们存在着许多有着不同利润潜力的战略。成功的战略可能基于多种移动壁垒，或与竞争势力抗衡的方法。第二章中的三种基本战略阐述了方法上的最广义的差别，其中还可能有很多变化。近来，人们强调成本状态成为战略地位的决定因素。尽管成本是建立壁垒的一个途径，但显然还应有许多其它途径。
从决定公司利润因素相互影响的观点出发考虑，一个公司的利润潜力受市场交迭、移动壁垒较高的战略集团中的竞争结果的影响很大。如果集团内竞争不是太强，则移动壁垒高的战略集团其潜在利润也较高。如果由于某些原因这些集团内发生激战同时带来价格和利润的降低，则其影响也会破坏那些处于市场交造、受移动壁垒保护较差的集团中企业的盈利性。降价风（或因广告活动增加成本以及其它形式的非价格竞争）会通过交迭的市场蔓延开去，以至受保护较差的集团必须做出反应，压低它们自己的利润。这是选取战略集团时必须估计到的风险。
在软饮料产业可以看到这一过程的典型例子。如果可口可乐与百事可乐发生价格战或广告战，则它们的利润将被削减。但其损失却不如区域性或本地品牌的饮料公司的损失大。由于这些公司与大公司为同样的顾客进行竞争，所以这种影响是不可避免的。受到移动壁垒保护的可口可乐、百事可口以及其它主要品牌间的竞争降低了地区性和当地品牌的利润。使它们往往既失去了利润又减少了相对市场份额。
大公司比小公司更易盈利吗
近来在关于战略问题的许多讨论中涉及这一问题：市场份额最大的公司是否最具盈利性？以前的分析认为应看具体情况而定，如果一个产业中的大公司在受到的移动壁垒保护比小公司好的集团中参加竞争、对买方和供方地位较强、与其它集团发生争斗机会较少等等，则大公司就确比小公司利润高。例如在诸如酿酒、卫生用品生产和电视机生产产业中存在着的涉及生产、分销、全产品系列服务方面以及全国性广告的规模经济性，则这种产业中的大公司就可能比小公司更有利润。而另一方面，如果生产、分销或其它职能工作的规模经济不是太大，则奉行特殊化战略的小公司就可能在实现较高的产品歧异化或较大的技术进步，或在其特定产品的市场区段中实行优质服务等方面超过大公司。在这样的产业中，小公司可能远远比宽线生产的大公司（如在妇女服装和地毯业中）更具盈利性。
有时人们认为市场份额小的公司比市场份额大的公司利润性好，这反应了产业定义中的一种误解。赞成市场份额的主导作用观点的人认为我们应在较窄的范围内定义市场，在这种情况下，“小”公司在一专门细分市场将实际上比一个宽线公司具有更大市场份额。但如果我们使用狭义市场定义，我们也应狭义地定义那些宽线生产的公司恰好最有利润产业中的市场。在这种情形中。我们往往会看到大公司并不一定在所有细分市场都占有最大份额，但就总体规模来看它们却占有优势。现在回到我们所提的问题：即专门化强的和市场份额低的小公司是否有高利润，亦即在什么样的产业条件下一个公司可以选择专家型战略（只做一方面的战略选择），使之对宽线生产厂家形成的规模经济或产品差别化可以无所顾忌？或者，在什么情况下，公司在产业中的总占有率可能并不重要？这一问题的解答因产业的不同而不同。它取决于我已概括的一系列移动壁垒和其它的结构因素以及公司特性*包括1963～65年间38个消费产业中的26个综合性样产业。在它未列出的12个产业中，领先者集团的平均回报率一般超过、在某些情下等于追随者的回报率。
实例告诉我们，占有率高的和占有率低的公司间的利润关系取决于不同的产业。表7—1比较了销售额在产业总销售中至少占30％的大公司（领先者）与中等规模的公司（追随者）间股东权益收益率的差别。在计算中资产中不足50万美元的小公司未包括在内。尽管抽样的某些产业过于庞大，但值得注意的是38例中的15例表现出追随者利润率明显高于领先者。追随者收益较高的一般是规模经济或者不存在或者不大大的产业（服装、鞋、陶瓷、肉类产品、地毯），同时也可能是那些高度细分的产业（如光学、医疗及眼科用品、酒类、期刊、地毯，以及玩具和体育用品）。而领先者们收益较高的产业似乎一般属于广告型（肥皂、香水、软饮料、粮食加工产品，如谷类产品、刀具）或需耗资研究且可形成经济生产规模的产业（收音机及电视、药品、照相设备）。这一结果正与我们所预期的一样。
