战略制定的意义
在一个产业中制定竞争战略可视为选择参加哪个战略集团的问题。这一选择既包括根据以进入成本可以换取的最佳利润潜力，选择一个现有集团，也包括建立一个全新的战略集团。产业内结构分析指出了决定公司具体战略定位成功的诸因素。
正如绪论中阐述的那样，战略制定的最广义内容是使公司的强项和弱项，特别是其杰出的能力与环境提供的机遇与风险相匹配。产业内部结构分析的原理使我们对公司的强项和弱项、杰出能力及产业的机遇风险之所在的理解更加具体和明确。一个公司的强项与弱项可罗列如下：
强项
·建立移动壁垒保护其战略集团的诸因素；
·增强该集团与供方、买方侃价实力的诸因素；
·避免该集团与其它公司问的争端的诸因素；
·相对于其战略集团有青较大的规模；
·以比其它公司更低的成本进入其战略集团的诸因素；
·相对其竞争对手有强大的贯彻执行既定战略的能力；
·具有使公司克服侈动壁垒进入更理想的战略集团中去的资源与技能。
弱项
·降低保护其集团的移动壁垒的因素；
·削弱其集团与供方、买方侃价实力的因素；
·置该集团于与其它公司争端之中的诸因素；
·相对于其战略集团规模较小；
·以比其它公司更高的成本进入其战略集冈的诸因素；
·相对其竞争对手贯彻执行既定战略的能力较弱；
·缺乏可使公司克服移动壁垒进入到更理想的战略集团中的资源与技能。
如某一公司的战略集团把移动壁垒基础放在宽的产品系列、专有技术或经验带来的绝对成本优势上，则这些方面的移动壁垒即成为其主要的长处。或者公司所处产业中最理想的集团受由掌握销售渠道和服务机构所带来的规模经济性所形成的移动壁垒的保护，则公司缺乏的这些要素即成为其主要弱点之一。结构分析方法为系统地确定某个公司相对于其竞争对手的强项与弱项之所在提供了一个框架。这些强项与弱项不是一成不变的，而是在产业重新排列各集团相对位置时发生演变，或随着公司为改变其结构地位进行的创新与投资而不断发生变化。
这种了解强项与弱项的框架指明了强项与弱项的两种基本类型，即：结构性和执行性。结构性强项与弱项是基于产业结构的基础特征，如移动壁垒，相对侃价实力的决定要素等等，这些困素相对稳定并难以克服；执行性强项与弱项是基于公司执行战略之能力的不同，是以人员和管理能力为基础。这方面因素可能是短暂的，尽管并非一定如此。在任何情况下，在战略分析中区分两类不同的强项与弱项都是十分重要的。
公司在其产业中面临的战略机遇也可由于上述概念的使用而更加具体化。机遇可分为许多类型：
·建立新的战略集团；
·转移到处境更佳的战略集团中去；
·加强公司所在集团的结构地位或公司在该集团中的地位；
·转移新集团并加强该集团的结构地位。收益最大的机遇或许要算建立新的战略集团。技术变革、产业结构的演变通常带来建立一个全新集团的机会。即使没有这样的外部刺激，有远见的公司也可能在其它竞争对手尚未觉察时就发现了一个新的、处境最佳的战略集团。例如，美国汽车公司在 50 年代中期曾推出一种定位独特的紧凑型轿车，一度克服了对“三大”汽车公司的极大劣势。太麦克斯（Timex）公司建立的新想法是一种低价格、可靠性高的手表伴之以新的制造技术和新的分销与营销方法。更近一些的有，汉斯（Hans）公司以其Leggs战略在袜子产业建立了全新的集团。尽管远见是一种“稀缺品”，但结构分析有助于直接推想到那些会产生高额收益的变化区域。
另一类潜在战略机遇表现在可供公司选取加入的、处境更加理想的战略集团。
第三类战略机遇是指公司进行投资或调整以改善其所处集团的结构地位，或改善自身在集团中的地位。例如，提高移动壁垒。改善针对替代产品的地位，加强营销能力等等。也可以把这种投资或调整活动视为建立一个新的更完善的集团。
最后一类战略机遇是进入其它战略集团并提高它们的移动壁垒或者改善它们自己所处的地位。产业结构演变有力地创造了进行这种变动以及改善公司在所处产业中地位的可能性。
一个公司所面临的风险可用同样的基本概念确定如下：
·其它公司进入其战略集团的风险；
·降低公司战略集团的移动壁垒，降低与供买双方侃价实力，相对于替代品的脆弱地位，或置于更大的争斗中等主要因素形成的风险；
·伴随着为提高移动壁垒改善公司地位所进行的投资的风险；
·企业克服移动壁垒进入更理想的战略集团或全新的集团而承担的风险。
前两类型的风险可视为对公司现有地位的威胁，或者说是无为的风险，而后两种则是寻求机遇面临的风险。
公司的战略选择，即在哪一个战略集团中竞争，实际上是把所有这些因素综合起来的过程。有许多——如果说不是大多数——的重要战略突破都产生于结构变化之中。结构分析揭示出一个公司的现有战略地位是如何伴随着现有产业结构转化为公司在市场中的经营表现的。如果产业结构不变，则转到另一被其它公司已占领的战略集团的全部利益，就可能完全为克服移动壁垒所付代价所抵消。然而，如公司能够发现一个结构状况良好的全新的战略地位，或如该公司能抓住产业演变降低了转移成本的时间，改变其地位，则可获得经营业绩的相当重要的改善。这里所介绍的框架应该指明了在这样一种重新定位中寻找什么。
第二章中确定的三种基本竞争战略指出了成功的战略地位的三种广义和一致的方法。在本章内容中它们作为根据具体产业的经济条件可获成功的不同战略集团的一般类型而出现。本章所加内容使三种基本战略变得有血有肉。显然，根据本章分析，基本战略目的是（以不同方式）建立移动壁垒、立足于对供、买方和替代方的最有利地位，以及避免争端。因此，我们结构分析的扩充概念就是：一种使基本战略内容更加清晰、更加实际的方法。
