生产流程创新和为制造进行设计

在成熟期中，流程创新的相对重要性通常提高，重要性同样提高的还有用于设计产品以及使低成本制造和控制得以实现的交货系统的支出。③日本企业在这一方面付出了巨大的投资，在电视机等产业中的许多成功都可归因于这一点。在成熟的食品服务产业中，在Canteen公司行业地位的提高中，为制造而进行设计就是一个重要因素。Canteen 公司从过去允许各地厨师自由准备饮食转而要求使用全国范围内统一的饮食配方，这种变化改善了饮食质量的一致性，使厨师在地区之间调动更容易，更利于实现操作控制，并造成了其它方面的成本降低和生产率提高。④

日益增长的购买范围

增加现有客户购买比寻求新客户更可取。对现有客户增加销售常常可以通过提供外围设备和服务、产品升级、扩展产品系列等方法来实现。这种战略可能使企业跨出原产业而进入相关产业。这种战略与发现新客户相比，代价通常较低。在成熟产业中，获得新客户通常意味着为市场份额而与竞争对手战斗，最终结果的代价是昂贵的。这一战略曾经被或正在被有些企业成功地实践着。这些企业包括SouthLand公司（7—ElevenStores）、HFC及Gerber Products公司等。Southland公司正在迅速将食品、自助加油站、弹子球机和其它一些产品增加到原有的产品中去，以争取其客户更多的购买并增加冲动购买，同时避免建立新店址的支出。同样，HFC 正增加新服务项目，如税务准备、更大的贷款甚至银行业务，以扩展可销售给其巨大客户群的产品。 Gerber公司的“每个婴儿更多消费”战略是这种方法的另一种变形，它在其占支配地位的婴儿食品系列之外又增加了婴儿服装和其它婴儿产品。

购买廉价资产

由于向成熟转化影响而形成的企业不景气，有时可以用很低的价格获取资产。购买不景气企业的资产或购买破产清偿资产的战略可以改善利润，并在技术变革幅度不太大的情况下创造低成本的地位。这一战略曾被啤酒业中不太知名的厂家Heilman公司成功运用。尽管越来越专注于产业的高层次，但通过以低价兼并地区啤酒厂和旧设备的方法，Heilman公司在1972至1976 年间实现了每年18％的增长（1976年销售额达到3亿美元），其权益收益率超过20％。产业中的领导者因反垄断法而受阻，不能采用兼并的方法，并被迫按当前价格建设新的大工厂。

Whiie Consolidat-ed 公司运用了这一战略的另一种变形，它专注于购买不景气企业，以低于账面价值的价格购买了Sundrand公司的机械工具业务和西屋公司的部分电气业务，由此降低了管理费用。在许多例子中，这种战略导致了获利的结果。

客户的选择

在成熟期，当客户变得更有知识且竞争压力增强时，客户选择有时对于持续获利能力是关键因素。那些在过去从未使用过侃价力量或因有限的产品选择而缺乏力量的客户，在成熟期通常不会因不好意思而不使用他们的力量。正如第六章讨论过的，辨识“好”客户并保住他们，是非常重要的。

相异的成本曲线

在一个产业中，经常存在不止一种成本曲线的可能性。在成熟市场上并非彻底成本导向的企业有时可能发现新的成本曲线，这种曲线可能使企业对某些类型的客户、产品类型或订货数量而言实际上成为低成本制造商。这一步骤是执行第二章所述集聚总战略的关键。