对扩容的制约
即使在某些上述情况实际存在的条件下，也有一些能够制约过度投资倾向的因素。最常见的一些因素如下：
·融资限制；
·企业经营多角化，这增加了资本的机会成本，并（或）分散了管理人员的注意力。这些管理人员可能一直是面向生产的，或一直倾向于用过度投资来保护他们在其传统产业中的地位；
·具有财务背景的管理人员进入最高管理层来取代具有销售或生产背景的管理人员；
·污染控制成本和其它因新业务能力而增加的成本；
·普遍认为的极大的未来不确定性；
·过去业务能力过剩时期所带来的严重问题。
1979年，几种类似情况发生在制铝业，其结果使该产业的繁荣景象被破
坏，或在利用业务能力上遭到失败。由于60年代末业务能力过剩引起的低收益和由于工资一物价控制引起的高需求年代的利润限制，使该产业没有财力进行较大的投资，直到经过几个好年景充实了财源。除此之外，自1968年以来，建造设备的成本翻了两番也是一个原因。⑥有时，企业能够用一些方法影响扩容的过程，像通过其行为向竞争对手发出关于它的预测或计划的信号，或通过其它方法来影响竞争对手的预期。例如，下面的行为将会阻止竞争者增加业务能力：
·企业宣布大量扩容（见本章下一节关于抢先战略的内容）；
·通过公告、其它信号或信息，传播未来需求不景气的消息；
·通过公告、其它信号或信息，提高现行业务能力在技术上过时的易被觉察的可能性。
抢先战略在正在成长的市场上，扩展业务能力的一个方法是实行抢先战略。这种方法是企业试图封锁市场的主要部分，使其竞争者失去增加业务能力的信心，并且阻止其进入市场。例如，如果未来需求能够确定，而某企业能够建立足够的业务能力来满足这些需求，则其它企业就会对建立业务能力失去信心。通常，抢先战略不仅要求在设备上，而且要求在承受边际上的、甚至是负的短期财务效果上投资。业务能力根据需求预期而增加，价格也常常根据未来成本下降的预期来制定。抢先战略本身是一种冒险的战略，因为在市场情况明朗之前，它就要求较早地把主要资源投入到市场。此外，如果抢先战略不能成功地阻止竞争对手，那么由于严重业务能力过剩的结果，并且由于其它试图抢先的企业已经对市场做出了重要的战略投入，再向后退很困难，它会导致灾难性战争。由于抢先战略的代价和危险，阐明成功所必需的条件是重要的。抢先战略之所以有风险，部分原因是因为所有下述条件都必须满足。
比预期市场规模相对更大的扩容。如果扩容不比预期市场规模相对更大，就不能算是抢先。因而有明确的关于扩容规模的条件，它是抢占一个未来需求情况已经明朗的市场所必需的。然而，关键的问题是每一个竞争对手和潜在的竞争对手对未来需求的预测。如果任何竞争对手或潜在的竞争对手确信未来需求之大，足以吸收抢先的扩容能力行动，而且还远不止于此，那它仍会选择进行投资。因此，一个企业试图抢先，要么必须确信它了解其竞争对手的预期，要么必须通过确保其行动被视为抢先来试图影响其竞争对手的预期。⑦如果竞争对手对潜在需求的预测不切实际地偏高，那么抢先企业也必须传达即使未来需求证实比最初的预测高，它也可以迅速进一步增加业务能力的可信消息。
与总市场需求相比更大的规模经济性或显著的经验曲线。如果与总市场需求相比规模经济性很大，较旱的抢先扩容行动会使竞争对手难以得到达到效率的剩余需求（见图 15—2）。在这种情况下，进行投资的竞争对手必须大量投资，并且冒满足生产能力的流血战争的危险，或者如果他们小规模地投资，他们将承受伴之而来的高成本。换句话说，要么他们的投资完全受阻；要么如果他们小规模投资，他们将处于长期的成本劣势。
如果有显著的经验曲线起作用，其利益能够具有独享性，在业务能力上较早的、大规模的投资者同样会有持久的成本优势。
抢先企业的信用。抢先企业必须在其公告和所承诺的行动中表现出信用，并且能够实施其抢先战略。这忡信用包括拥有的资源、所需的技术能力、过去计划投资的执行情况等等。⑧没有信用，竞争对手或者不认为其行动是抢先行动，或者愿意随便地接受抢先者的挑战。
图15—2 规模经济条件下的抢先能力在竞争者行动前发出抢先意图信号的能力。企业必须能够在竞争者决定
投资之前，发出抢占市场的信号。因此，它必须甚至在竞争行考虑扩容决定
⑦如发信号表示对关于未来需求和技术的确信。
⑧有关导致可靠承诺因素的讨论参见第五章。
之前，实现抢先能力规模，或者类似地，它必须能够宣告或通过其它的可靠方式传递它的意图。像前面讲过的，企业必须具有实施抢先战略的信用，并且，它还必须具有表明抢先是其目的的可靠方法。
竞争者愿意让步。抢先战略假设竞争对手会权衡与抢先企业竞争的潜在回报，并认为不足以抵消风险。一些条件可以妨碍这一决定，这是为在特定的彼此争夺的业务方面建立或保持重要市场地位而被认为具有较高利害关系的一条通常思路。针对下列类型的竞争对手，抢先行动将会有风险：
1.并非完全出于经济同的的竞争者。如果由于长期的历史或其它感情上的义务，竞争者高度重视在产业中的参与，则尽管存在上述其它抢先的有利条件，他们也可能试图保持他们的市场地位以对付抢先者。
2.这项业务对其来讲是一种主要的战略推进或与其业务组合中其它部分相关的竞争者。在这种情况下，即使企业作为一个竞争秆孤立地观察竞争中的业务而不与抢先者争斗是明智的，它也会发觉其在行业中的存在非常重要。因此，几乎不可能成功地进行抢先。
3.具有相等的或更强的持久力，具有长远眼光或以利润换取市场地位的强烈愿望的竞争者。会有这样的竞争者，他们对在行业中的成功具有一种长远观点，并且愿意花较长时间实现它。在这种情况下，抢先战略就有问题了。
