华为通过三十多年的变革，厚积薄发，在运营商、手机等领域取得卓越的成绩。
在业绩的背后，变革给华为本身带来了哪些变化呢？
一、华为的9大变化
1、通过变革，统一了全体华为人以客户为中心的思想
比如日本海啸、四川地震、利比亚战争，面对生命危险的时候，西方公司全部都撤，只有华为留了下来。客户需要通讯，华为把设备卖给苏丹政府军，也把设备卖给苏丹的反政府军，他们都是华为的客户。
面对战争和死亡，为什么华为人会坚持留下来？为什么华为可以“以客户为中心”？
因为华为是以奋斗者为本。因为我们的利益和客户利益没有发生冲突，利益是一致的。
2、通过变革，锻造了客户的干部队伍
锻造和铸造有什么区别？
“铸造”是一个模子里刻出来，“锻造”是千锤百炼。
华为的干部千锤百炼、能上能下，能在机关、能在一线、能在基础，能在项目、能在业务，这就是锻造。
在华为，谁没有敲打过、谁没有锻造过？所以华为强调将军是打出来的。在战场上选拔、在战场上淘汰，而不是培养。
华为的员工们为什么都要请求上战场？
因为有钱、有机会、提拔快。这个时候举手都很高，即便是装的，时间长了也就习惯了，这就是文化建设。
通过变革锻造人，聚焦客户的干部队伍，让那些年轻人的后备队伍冲上来。
3、通过变革，实现了客户创造价值的流程的端到端
华为有15个核心流程，流程强调几个字，叫端到端，而不是段到段。
所谓段到段，就是每个部门都写流程，最后加在一起。结果每个部门写流程时，都只管自己舒服，把困难都留给别人。谁去考虑客户？
最后的流程，就是一个看起来每个部门都没有问题，每个部门都没有责任，但是客户非常不爽的流程。因为这样的流程是段到段，而不是端到端。
华为靠流程打仗，不是靠组织打仗，组织是提供流程中合适的人。华为的15个核心流程，每一个端到端的流程都有一个流程主管，叫GPO。
每一个GPO都是公司副总裁以上的人，他们不会只站到部门角度，而是站到全局和客户角度思考问题，这就是端到端地思考问题。
从客户这端到那端，通过变革实现客户创造价值的端到端流程。
4、通过变革，实现了一线呼唤炮火的组织
华为的组织图是怎么画的？最上面是客户，大客户是铁三角，后面是一层一层的代表处、地区部，最后是老板。
我负责上海的时候，邀请任总过来拜访客户，任总对签合同成功负不负责？
不负责任，他就是一个资源，所以一般不要多用任总这个资源，用不好，会坏事。没签合同是我负责的事情。
这是华为的责任机制，每层组织都是为了抓取客户。
有很多企业没有分清楚什么是老板的责任，什么是一级部门主管的责任，什么是员工的责任，把变革成败全部归结于下属。实际上不对的，老板要亲自抓这些事情。
5、通过变革确定了产品发展的导向
华为做产品开发，是客户需求导向，而不是技术导向。
但我们很多公司实际是基于自己在做产品，这个是非常可怕的。曾经自己内部闭门造车，自己觉得过瘾，但是客户不知道你在干什么，这很可怕。所以，华为的产品导向是客户需求导向。
围绕客户创新，围绕“领先半步成先进，领先三步成先烈”。
华为的手机是储备一批、交付一批，储备三年以后的黑科技，但是不断推出基于客户需求、领先半步的产品技术就可以了。
6、华为通过变革，实现了业务和平台部门的力出一孔
人力资源部门在企业中，应该定位成什么部门？
一般都是职能部门。
华为人力资源部门用的三支柱模型，一个是HR BP（HR业务伙伴），第二个是HR COE（HR专家中心），第三个是HR SSC（HR共享服务中心）。
举个例子，当研发部需要招人时，他就会去找BP要人或买人，BP发现他的需求比较复杂就会去找COE研究，研究之后由SSC落实执行，人进来以后的各种事务性工作也由SSC执行。
华为的人力资源部门不纯粹是一个职能部门，它更多的是作战部门。
华为每100个人左右的组织都会配一个HR BP（HR业务伙伴），因为每个区域、每个部门的人才解决方案不一样，现在会把人力资源的专家派下去，做整个团队的人才解决方案，而且这个人受业务主管的考核。
以前人力资源是老板的部门、是警察、是衙门，今天的HR BP变成业务部门的伙伴。
华为团队中一般都有左膀右臂，HR BP和财务BP，团队搭建起来，他只管冲，后面有人管人和管钱，就形成了小华为。
人力资源主管属于平台部门的监督部门吗？
业务主管给人力资源主管发奖金，所以人力资源主管要听业务主管的。很多华为的HR BP都是业务出身。
当时华为人力资源部比较弱，业务部门都说他们不懂业务。
任总说，这就需要变革，销售总裁说既然人资资源负责人最弱，那把业务部门主管变成人力资源主管。
三个月之后下令，全球的销售二把手就地转成人力资源主管，一夜之间，人力资源部门变成了华为最强大的部门，这就是变革。
首先要换领头，成立企业业务BG（事业部）的时候，人才调不过去，任总说，运营商总裁就是企业业务总裁，调过去以后不到一个月，三千人就过去了。
华为的部门之间不能互相扯皮，一旦扯皮就调换一下。如果三个部门扯皮，那就合并。
在华为一定要合作，不合作就把你调过去，这就是HR BP了。
HR COE（HR专家中心），是提供通用的人才解决方案；HR SSC（HR共享服务中心），是标准服务的提供者，负责提供解决方案的交付平台。
一些人事工作，比如开收入证明、组织会议、打印文档、通知应聘者，都在共享中心。华为外聘这些人，他们不是华为的正式员工。
很多企业想，如何激励这些人？
其实这些人不需要激励。因为他们是标准化工作，开收入证明还需要高激励吗？
华为是该激励的激励，不该激励的就不要乱激励。
很多公司激励错了，怎么分钱、怎么分，这里都是学问。人力资源改造后，就可以和业务部门力出一孔。
7、通过变革实现了战略聚焦
什么是一个有价值的公司？
短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业格局和可持续性，做到锅里有饭、仓里有米、田里有稻。
战略是什么？
华为在刚开始没钱的时候，集中精力开发交换机；
交换机特别赚钱的时候，集中精力开发智能传输；
两个都赚钱的时候，集中精力开发无线；
无线特别赚钱的时候，集中精力开发手机；
手机特别赚钱的时候，开始开发云计算和物联网。
这就是典型的“吃着碗里的、看着锅里的、想着田里的”，这就是战略。
战略瞄准了未来。未来是什么？未来核心竞争力在哪里？未来的控制点是什么？未来业务走向哪里？
一条增长抛物线到达高点之前，优秀的企业就会启动第二条、第三条增长抛物线。不好的地方再死磕改善就行了。
华为在战略方面，确定性的工作强调什么？
战略聚焦、饱和攻击。
三星和苹果把手机运作成功了，华为不断赶就可以，千军万马压过去，这事情就靠谱了。这就是战略聚焦、饱和攻击。
华为对那些战略看不清楚的产品怎么办？不确定的时候打一枪，看有没有鸟。
在华为云计算部门，专门有一两百号人跟踪、研究。这些人没有考核，如果最后发现这事情不靠谱，就结束了，说明做这没有意义。
如果发现这事情靠谱，已经证明成功了，华为就又开始将其作为确定的事情，做饱和攻击。
8、通过变革，形成了利出一孔
大家都说考核很难，分钱也很难，但是华为考核分钱的前提是什么？钱在哪里？
华为考核的前提是把蛋糕做大，每个部门要把蛋糕做大的时候才可以分钱，所以华为考核的前提是怎么讲清楚可以把蛋糕做大。
财经部门怎么把蛋糕做大？财经部门的核心定位是什么？
钱生钱、资金管理。
很多公司的财务工作老想涨工资，凭什么涨呢？他说把帐做平，报销做好了。
但这在华为，不是蛋糕。
华为有7000人是财务，其中5000人是在业务环节里，他们成为业务伙伴，一个招投标项目财务专家做分析，和业务一起构造好的合同，究竟是回款快好，还是利润高一点好。
财务部门的同事和业务伙伴合作，做好一个高端的合同。
这个项目交付了，工程项目1亿美金，项目CFO和项目经理齐心协力，想办法通过计划手段，快速拉升收入，同时使得成本结构化降低，这样的财务人员是中台成员还是后台成员？
再比如，现在市场形势很好，但是缺外汇，谁有外汇？哪家银行有外汇？中国银行有外汇。
所以华为有一个融资部门，把中国电信和肯尼亚电信结合起来，那边缺外汇，但是市场空间很大，银行很高兴、华为很高兴、肯尼亚电信很高兴，合同签订了。
这就是财务部门独特的贡献，这样的财务人员都是在扩展，而不是防守。
蛋糕做大了，就拿大蛋糕的钱，每天只是负责报销，就拿报销的钱，每个部门要先研究清楚给公司怎么做大蛋糕。
华为在2016年的人均收入是62万人民币，2017年人均收入70万人民币；
2016年62万人均贡献的蛋糕是300万，2017年是人均贡献350万，2018预计贡献480万。
如果人均蛋糕不大，凭什么加工资？
9、通过变革，实现了持续增长
这是华为收入的发展历程，1995年卖14亿，2016年卖5200亿，2017年卖6036亿。大家看到这张图，可以解读出什么信息来？
华为每年都在变，华为变革是常态，变革是华为的战略之一。
每次变革都有一次跳升，华为通过有节奏的变革，不断突破瓶颈，形成行业的领导者。
华为的业绩有没有下滑的时候？
有，在2002年，那是华为的冬天。其余的业绩都是在增长，所以华为的整个机制就是保增长。
华为有没有问题？
华为内部问题多得很，要是没有问题就成神了。华为问题很多，这很正常，这才是真正的企业。
问题多不可怕，只要业绩在增长，很多问题都会解决。
就怕业绩不增长。如果企业三十年不增长，后备干部不可能培养得起来。因为现任干部就那么大的蛋糕，还怎么培养后备干部？
华为到处都是战场和机会，所以能不断地培养干部，增长是核心命题。
企业增长有没有天花板？
华为曾经以为100亿是天花板、500亿是天花板、1000亿是天花板。但实际上，企业是没有天花板的。天花板往往是你内心的恐惧，对未来没有信心。
华为遇到过天花板，但是华为通过战略扩大了领域，拓展之后发现，其实华为没有天花板。
