1、变革的节奏：十年磨一剑
变革能不能一年完成？华为先做什么、后做什么、做多长时间，这是节奏。
前面讲，变革尽可能是改良，而不是改革，变革要慢慢动。
研发变革从引入到成长，十年逐步扎根并优化，华为2009年到2019年不断地变，每年的研发都在改进，十年磨一剑，变革是一个慢功夫。
我在华为做的财经变革，也是七年磨一剑，一步一个脚印。一家公司做变革，一定要有什么？
变革的订立，不要急。因为企业是长跑运动员，不是一直在冲刺，而是持续跑八十年甚至更久。
2、变革最难的是思想的统一
变革最难的不是定方案，也不是薪酬问题，而是思想的统一。我们最需要变的不是招数，而是观念。
我们很多企业说这个不可能、那个不可能，如果这样想，就不可能变革成功。
为什么企业在变革过程中，干部和员工总感觉到迷茫、迟疑、不愿意跟进？
因为缺乏深层次的文化支持。
所以任正非的管理核心是抓文化建设，文化好了，其它是自然而然的事情。
领导变革，要用“目睹——感受——变革”，更容易成功，而不是“分析——思考——改变”，也不是“命令——接受——改变”。
变革一定要用“目睹——感受——变革”这个方式，让他们目睹和感受。
做流程再造的时候，如果不将流程挖出来，让大家看看这个流程已经烂到了什么程度，大家就没有改变这个流程的决心和自信。
如果不把危机感和流程带来的灾难摆在大家的面前，大家不会当回事。
毛泽东曾说：“宣传思想阵地，正确的思想不去占领，错误的思想就会去占领。”
3、每个人都要承担不同的责任
在正常情况下，企业的最高层负责文化、战略和排兵布列，员工把本职工作做好。
但我发现很多企业正好是向反的。
最高层忙着中层干部的事情，忙项目决策；
中层干部忙着普通员工的事情；
普通员工每天忙着分析中美战略、忙着发朋友圈。
在华为，大家很少八卦。这是为什么？因为没时间。
哪家公司八卦很厉害，说明哪家公司很闲。如果这个企业闲得八卦满天飞，闲得互相比较来比较去，那肯定是因为没有承担好自己的职责。
4、老板的思维是企业发展的天花板
企业最需要改变的是老板，老板自己先改变好，公司的变革就成功了一半。
如果老板没有格局，对变革没有深刻的感受，企业是没有未来的。
因为一家企业只能在企业家的思维空间之内成长，一家企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。
华为以客户为中心，如果是客户、员工和股东，先后顺序怎么排？
在华为，客户排第一、奋斗者排第二、股东排第三。
华为战略上规定，每年可分配的资金里，股东分红只能占收入的四分之一，其余四分之三要给奋斗者。
华为要给火车头、奋斗者加满油，而不是给股东加满油。
很多企业是给股东加满油。企业的其他人，谁愿意奋斗？
如果拉车的人拿的钱最少，谁愿意去拉车？
5、学习力
正常情况下2B企业做不了2C，做2C的企业做不了渠道或者做不成电商。
所以华为其实是一个异类，华为以前不会做渠道，现在既可以做2B也可以做2C，还可以做电商和渠道。
所以华为最大的能力是什么？
学习力。
我曾经和一个高管交流，他说刚开始和渠道交流的时候，华为像小学生。半年之后，再和华为交流的时候，渠道方觉得华为对渠道非常了解。
这背后靠的就是华为的组织学习力。任正非说“行万里路，读万卷书，与万人谈，干一件事”、“向党学习”、“向军队学习”、“向企业学习”等，都是在学习。
6、越挣钱的时候变革力度越大
变革急不得、也等不得。每一个新的变革方案都有适应期，变革可能会使得绩效短暂下滑，这是正常的。下滑很快，但上升更快。
不过有的企业变革之后，就再没有上来过，变革完就死了。
为什么华为变革后，业绩没有下滑？什么才是企业变革的好时机？华为是越挣钱的时候变革力度越大。
本来增长20%，减少2%，业绩下滑就看不出来。很多企业什么时候变革？快死的时候，这叫壮士断腕。
华为是发展越好的时候，越变革。发展好的时候，把钱用来培育自己的黑土地。
在今天还成功的时候，把钱用来投资自己的能力。这是变革的核心，不是快死的时候才想到变革，晚了就不太可能成功了。
7、华为变革三部曲：先僵化，后优化，再固化
产品变革用了10年，财经变革用了7年。华为请的顾问都是经历过生死的，是IBM玩过且证明是成功的变革，要“削足适履”，要先僵化。
没看懂的时候，先认真读，不要谈心得，先僵化。僵化了两三年之后慢慢懂怎么优化，最后固化下来。
很多公司上ERP的时候，把原来的改造得面目全非，一升级就完了。
因为在开始的时候，你还没有理解变革的精髓，自己不懂的时候就要跟着师傅走，师傅教你什么就是什么，慢慢懂了之后再改，而不是刚开始凭自己的兴致改来改去。
