如何提高销售额
    
    有人说当销售人员计算关于自己奖金的时候，脑袋转的比超级电脑还要快。他们知道怎么以最有效的方式达到最优质的结果。
    然而，尽管所有的企业都给与他们的销售人员奖励，但许多销售团队还是长期存在一些问题，如：
    
    * 销售低利润的项目和忽略较高利润的，因为这样的单量大、周期快
    
    * 推销产品，而不是寻找解决方案，已给与客户长远的利益，
    
    * 销售给同一客户，没有努力去发展新的;
    
    * 大部分时间接触相同的，单一的客户的组织的里的联系人，而不是采取主动行动与更多的人进行更多的接触;
    
    * 做大量的客户拜访，而最终没有什么结果等等。。
    
    虽然许多企业进行了大量的培训，以使销售人员克服上述问题，但他们仍本性不变。现在，我们都在“经济冬天”，能够腾出来进行销售培训的预算和时间都有可能被进一步削减。
    
    无论如何，让您的销售队伍有正确的培训争取更好的销售业绩是您的解决方案的一部分。给您的销售人员适当的奖励，使他们的着重于做正确的事更寄于培训本身。
    
    拿人钱财，替人消灾
    
    以下是一些常见的奖励销售人员的方式：
    
    1) 佣金。按照一定比例的销售业绩给与提成;
    
    2) 奖金。建立在实现预先确定的年度销售目标(按销售收入)的基础;
    
    3) 利润分红。建立总利润或销售利润率的基础上;等
    
    以上三种常见的方式， 1和2是最常见的，而有些公司开始把重点，除了销售收入，更注重于实现良好的利润上。不过，销售人员的只注意他们带来的纯经济的利润，而不是他们如何能够发展可持续的“管道” ，将保证未来的收入，而且还有不易恶性的价格竞争。
    
    下面是一个简单的例子。想象一下，如果你的工作是针对其他公司销售计算机。您主要销售两种产品，即：台式计算机以及服务器。虽然在台式电脑的利润越来越薄的今天，如果您的客户认同您的品牌，他们往往会从您那里进行购买。即使他们可能向你计较一些折扣，但这买卖是相对容易的。
    
    然而，销售服务器是有些复杂。您需要了解更多技术细节，客户的需求及客户对您的产品性能以及售后维修协议相当讲究。虽然服务器是相对较少易受严重的价格竞争(相对台式电脑而言)，但比销售服务器销售的台式电脑可能需要花费两倍的时间才能得到同样数额的奖励工资。
    
    因此，比起销售服务器这，销售台式电脑将使你不二的优先选择，即使您的公司正需建立一个销售高品质和高性能服务器的领头品牌。
    
    为了刺激销售人员销售更多的棘手产品(或棘手的目标客户) ，公司提供“ 推销佣金 ”给辛苦的销售人员，即更多的奖金或佣金给出售难卖的工作人员。但是这可能会或可能不适合你的案例，特别是在困难的时候。
    
    在现实世界中，事情可以有很多更复杂，例如：
    
    
    * 一些解决方案非常复杂，你将需要工程师或技术的同事的共同努力的，以帮助评估客户需求和建议草案。因此集体奖励可能需要;
    
    * 一些现有客户根本不会给你很大重新订单在不久的将来，和客户服务人员可能会被要求做的服务客户通过电话和在线手段，以及并关闭小型交易。您能达到支付如果您或您的客户服务的同事确定了您的客户得到一些新的购买需求，你帮助谈成新的协议。您将获得更大的集体(您和您的客户服务的同事)鼓励从新的交易中。
    
    有时可能需要几个月甚至几年，开发新客户，或获得其他部门现有的客户从您这采取新的解决方案的意见。如果您是无法得到补贴这月所做的努力(这整个过程可能不会有任何产出) ，那你不会投资时间和精力在这等。
    
    鉴于艰难经济时刻，公司将要在减少(销售)费用仍然激发销售人员销售难卖的东西，这里有一些广泛的建议：
    
    * 如果您的销售人员仍然在相同的事情(低利润产品，或处理同一客户或提供新的产品而不是提供解决方案) ，那么不要给他们的全部佣金或奖金，支付一半代替。
    
    * 如果您的销售人员(非销售人员也包括)不畏艰险而取得销售，向他们充分佣金或奖金(但支付他们作为一个集体分红的集体)
    
    * 如果您跟踪您的销售工作人员和他们的“管道” 的进展情况以及开发新的客户，你只是没有预算怎么奖励“努力”， 你只能给予真诚的赞扬和认可在的每周、每月甚至年度的销售会议。谁说奖励必须始终以金钱作为基础的?
    
    如何奖励销售经理 如何提高销售额
    
    传统上，销售经理的薪酬：
    
    1) 按照他的团队所完成的销售额提取代理佣金;或
    
    2) 在实现或者超过了团队的年度销售目标的获得相关的奖金
    
    鉴于改变销售队伍的奖励，上述销售经理的薪酬也需作调整，以获得最佳效果。
    
    如果销售人员已不再只支付根据他们带来的销售的数额，然而管理者也应该有更先进的方法测量(支付)的性能。除了营业额，公司的销售经理可以衡量的标准，结合2-3的标准，其中可能包括：
    
    * 保持一定的利润率;
    
    * 销售对公司具有战略意义的产品或解决方案;或
    
    * 获得新的客户，尤其是以在不久将来能为公司实现未战略目标的新客户
    
    上述标准来衡量的总和的单独因数，即经理可以在实现100 %获得x的金额以及在80 %的单子保持30 %的利润将获得y 金额。或者，他们可以支付在基质模式如果两个或所有的标准没有达到100 % ，他们将不会得到100 %的奖金。相反，如果所有的标准或超过100 % ，他们将获得倍增的奖励，以调动他们的积极性。
    
    企业在实施类似的综合性绩效评估时，不应有太多的标准来衡量销售人员或经理，否则他们可能会被太复杂的薪酬制度搞糊涂，并因而不知所措。设立三项标准将是一个良好的工作的人数。
    
    获得他们的认可
    
    估计大多数的销售队在面临薪酬受到改动时，都会非常气愤。您可能已经知道，一些销售人员，尤其是业绩较佳的，已经作出如何使用自己预期的佣金和奖金的计划。有些人可能甚至借用将来的收益用在今日的开销上。
    
    但是，如果企业有必要重新调整销售战略目标(特别是在这样的不可预测和动荡的时代) ，那么您可能必须设法赢得他们的支持，实施销售人员的薪酬改革。
    
    有一件事要以避免就是突然将该计划宣布，强迫您的销售人员去接受它。这几乎是立即将要失去你最好的销售人员的做法。
    
    另一需要避免的是，如果你失去你的一些良好的销售人员，你因胆小怕事而还原到旧的计划，你将导致更多的混乱。因为您生下来的销售人员可能已经习惯了现在新的计划，而如果这时候你举棋不定、出尔反尔，你很快就会失去那些实际上可以按照新计划获得实效的销售人员。在任何情况下，那些离开你的人，尤其是有所作为的人，在短期内都不会“吃回头草”。因此，回归原有计划可能使管理层自我感觉良好，但在现实中造成更多的伤害而没有任何好处。
    
    如果您觉得有必要重新设定您的销售薪酬计划，这里有一些建议，如何获得的您的销售队伍认同和支持：
    
    * 告诉你的员工您公司现在面临的问题和挑战，而且需要一个新的薪酬计划让公司和其销售队伍更具有竞争力;
    
    * 呼吁高尚的动机。如：你可以告诉您的销售队伍，如果不采取任何措施，更多的人们将会失业(而不是管理部层奖金将减少) ;
    
    * 积极得到反馈和投入您的销售队伍对新的薪酬计划。不是说你会想容纳所有要求，但在这样做时，你的员工将认为，他们的声音被听到。此外，您可能会得到一些很好的点子;
    
    * 如果有些部门给与强大的阻力，你可以选择那些最有可能成功的团队作为试点，实施新的计划。这将使你推动你的改革有可信性和动力。
    
    * 您需了解您的薪酬计划仅仅是激励整个销售团队一部分(尽管非常重要的一部分)。 若您想获得更好的业绩，您还得从更好的雇佣、管理及培训制度，才能有所见效;
    
    * 要明白无论怎么您尝试将会有一些群体不满意您的新计划，亦可能有一些群体将无论你怎么做都会支持你。
    
    最终，任何改革都尤其风险，而改变销售薪酬计划绝对属于高风险类别。这或许是为什么许多销售薪酬计划都已过时，并与企业战略严重分歧。然而，目前的动荡时代可能是一个良好时机作者写改变，而销售人员也可能因此更容易接受需要做出改革的实事。
    
    
    
    
    
    如何提高销售额
    
    
    销量虽然对许多管理比较健全的企业来说，并不是评价一个销售人员能力的唯一的标准，但是不管是市场可见度、生动化、竟品的打击等一系列的考核方式，其最终的目的还是为了销量。不管是对于销售人员能力的体现还是企业的发展，结果还是需要销量来说明问题。
    
    第一部分：下水道原理（疏通渠道）
    
    每家都涉及到下水道被堵塞的情况出现，但是在出现这种情况的时候，我们需要做的是什么呢？那就是自己或者借助外力立即想办法把下水道疏通，而不是我暂时不使用下水道，把潲水倒到其他的地方去。当然这样一个简单的问题，谁都知道应该怎么解决。然而，销售工作一样，在销量产生一定程度的阻碍的时候，我们同样需要的是清除阻碍物，疏通渠道。涉及到销售的各个渠道：经销商；分销商；批发商；零售商；消费者等各个环节中哪个环节出现了障碍甚至出现了堵塞的情况时，我们首先要做的就是清除障碍、疏通堵塞。当然，我们在清楚障碍、疏通堵塞的前提就是要对市场上各个通路环节进行实地考察、分析、研究，确定那一个环节出现错误。不能是“病急乱投医”，盲目的没有目标性的进行渠道障碍的疏通。
    
    某知名休闲食品企业城市经理S先生在负责四川绵阳市场的时候就出现过同样的问题，刚进入公司时，上司告诉他该市场已经连续三个月没有出货了，问具体什么原因导致市场没有出货，上司的回答很让人难以理解，“不知道，自己到市场去寻找答案”。在进入该市场以后，S经理对该市场的各个通路进行了认真的拜访，经销商、批发商和零售商的答案一个一个都让S经理感到难以明白其中真正的原因在那里，最后得到了一个模糊的答案就是：“消费者不愿意买”，也好，总比没有答案强，在得到这样一个答案以后，S经理就在绵阳的重点超市进行蹬点调查，凡是在超市来买该公司的产品或者竟品时，和他们加以沟通，最后比较普遍的消费者都明确的表示，产品的出厂日期太存了，而竟品的产品都是最近这几天出来的。在此S经理终于明白，导致三个月没有出货的原因在于货龄太长，在找到渠道堵塞的症结在那里以后，需要做的就是对症下药，疏通渠道。经过S经理在和经销商、公司三方的共同协商下，一致达成协议，由经销商进最新产品，公司给予一定的政策快速将货龄太长的这一批货快速回收，并在少数的零售店给予政策支持的情况下将这批货解决掉，既可以解决该市场三个月没有出货的情况，完成该月业绩，有可以有效的疏通渠道解决下月业绩的问题。
    
    第二部分：采蜜原理（目标分解）
    
    蜜蜂很勤劳，同时他们也具有计划性，每年一到采蜜的季节时候，成千上万的蜜蜂就会积聚到一地建立自己临时的家，然后又有计划的分散到各地的花丛中采蜜，并将采集到的花蜜集中放回到临时居住的地方。而对销售人员来说，每月的销售量也是一样，先是公司分解到大区主管那里，大区主管又分解到每个省区，省区又分解到每个区域，每个区域又分解到每个地级城市。一般的企业分解到这里，基本上就由我们的销售人员、城市经理来负责了，因为他们是基层的销售人员，基本上直接面对消费者，他们的销量完成情况就将决定了整个省区、大区和整个公司的销量完成情况。一般情况下，许多的销售人员在得到当月销售目标以后，首先就是告诉当地的经销商，当月、该城市的销量目标是多少，你需要怎么、怎么样来努力，才能完成任务。而对于经销商则是盲目的，如果上月或者去年同期是10 万，那么今年这月要做15万，简直就是不可能的，认为公司要压货或者怎么样，发正是一肚子的火。
    
    对于公司的销售人员呢，则必须具有综合的分析能力，在得到公司或者上司对你的业绩分配以后，首先需要做的的就是冷静的思考，怎么样将销售量再逐步分解和跟踪。就象上面谈到的蜜蜂采蜜原理一样。我们根据当地的二级批发商和重点零售商的上月和去年同期销量。对于经销商来说，10万——15万之间相差的5万的销量，比例是增长50%，但是如果将此销量分解到100家大客户上，每家的销售量的增长就只有500元的任务，如果分解到1000家就只有50元的任务。作为每一个地级城市的售点何只1000家呢，但是如果这样分解下来，每一家的增长金额都不大，只要努力完全可以完成。对于经销商来说，也树立了较高的信心。
    
    
    A先生是一家知名企业的城市经理，同样也遇到这样的难题，上月的销量是20万，去年同期是22万，当月的目标量却是30万，当A先生看到这样一个销量目标以后及时将目标量和当地独家经销商进行协商、分析，看如何完成该销量。A先生所负责的城市一共是7区12县，一共有16个分销商，如果按照平均增长36%的比例来算，每个分销商就应该在去年同期的业绩的基础上增长36%，但是因为去年和今年的活跃客户和重点客户都有所变化，单纯的平均分配只会造成，客户答应完成的业绩，但是到月底实际又不能完成。最后A先生调出今年全年的平均每月的销售总金额在5000元以上的零售客户的资料后，认真仔细的看了后，马上对这些重点客户进行了重点拜访，他发现这些客户的产品陈列位置和排面数量都不是最佳。在了解到这个信息以后，A先生说服经销商和公司共同出一部分费用做产品的陈列费。有个此基础后，A先生对业绩的分配有数了，所有重点零售点在当月做产品的陈列，但是销量在上月的基础上增加最少50%。然后，根据各分销商所在区域重点客户的数量进行销量的重新分配，并给予适当的压力。月底结束，A先生当然也如愿的完成了公司的目标销量。
    
    
    第三部分：放大器原理（目标放大）
    
    
    放大器可以将很小的东西进行几倍或者数倍的放大，但是实际原物还是原物的大小，得到的结果却完全不一样。对于销售业绩一样，需要进行放大。现在很多的经销商习惯性的喜欢把目标量进行缩水，你规定他完成50万的销量，其结果哪怕就是能完成，他也只会打45万的款，其于的留在下月来做。放大器原理就是将目标销量进行有意的夸大，增加的客户的压力。
    
    就象我们在买衣服的时候喜欢讲价，别人要价100元/件的衣服，你就会还价50元/件，但是如果同样的衣服，要价却是200元、300元、500元呢？你会怎么还价呢？肯定不会再是50元吧！
    
    第四部分：火箭运行原理（过程跟踪）
    
    每一次火箭的发射后，都需要一直的跟踪，在发现异常以后，好及时做出应对的方法。对于销量完成情况其实也是一样，不管你对渠道的疏通还是目标的分解还是目标的放大等都是一个初期就已经完成的工作，但是对于销售人员来说，不可能你光月初做事，月中就耍，月末就等到收获吧，我相信肯定没有这样的好事情的。这就需要我们象火箭的运行过程一样，时刻监督、跟踪，一旦发现问题，马上进行纠正。
    
    小刘是一家民营企业的销售经理，每月的业绩完成情况都相当不错，并且经常得到公司和上司的表扬，但是让小刘在得到表扬的同时始终认为自己在有些地方没有做到最好，那就是每月的业绩完成情况和实际预计的都有一定的差异，到了月底，客户都会找出这样或者那样比较有说服力的理由来说服小刘，为什么这月销量没有完成，而这些理由的确比较有说服力，小刘也不好反驳，但是在小刘的心中，感觉总不是那么好。为了查证客户讲的理由的真实性，在这月小刘对该城市的所有重点的渠道、零售点、批发商、以及经销商进行全程的跟踪，发现一个问题，及时解决一个问题。到了月底，虽然结果比上个月好了很多，但是还是没有达到预计的效果，可是这次客户没有再找任何理由来解释什么了，并和小刘一起分析自己、公司、市场上的各个方面的原因。到了第二个月、三个月，每月离小刘的目标却越来越近了，好久也没有听到客户的抱怨和一大堆的理由了。