打动别人的不是操纵他人,而是提供服务。高效的销售员不是“叫卖的贩子,只为利润而生”,销售是人之常情——它始于此,而终于此。
1970年,66岁的无名之辈,前美国电话电报公司(AT&T)中层管理人员罗伯特·格林里夫(Robert Greenleaf)写了一篇文章,引发了一场运动。文章题为《服务型领导》(Servant as Leader),他用短短几十页篇幅,就把商界和政界的主流领导哲学弄了个天翻地覆。格林里夫认为,最有效的领导并不是精力充沛的英勇指挥官,而是不怎么起眼的谦逊人,有着为名义上的下属效力的强烈目标。格林里夫把这一概念称为“服务型领导”,并解释说,服务和领导这两个词的顺序,是把握其意义的关键所在。他写道:“服务型领导首先是为了服务。成为服务型领导,首先要具备一种渴望服务、抢先服务的本能感觉。而后,这一有意识的选择才能造就一个领导。”
领导者为追随者服务的概念,颠覆了传统金字塔的信念,让很多人感到不舒服。但是格林里夫的哲学理念同样让很多人为之兴奋。接受这个理念的人学会了“不为害”,“碰到任何问题都先聆听”,“接受并表示同情”而不是一味拒绝。随着时间的推移,星巴克、TD产业(TD Industries)、西南航空(Southwest Airlines)和布克兄弟(Brooks Brothers)等公司将格林里夫的理念融入到各自的管理实践中;商学院也把格林里夫的文章加入了阅读书目和教学大纲;非营利组织和宗教机构则向成员们介绍他的原则。
服务型领导站稳了脚跟,不只是因为已经尝试过的人认为它有效,这种方法还表达了人们对其他人以及自己深层次愿望的潜在信念。格林里夫的领导方式比较困难,但也更具变革意义。他写道:“最好的检验方式,也是最难管理的部分在于:接受服务的人变得更有人情味了吗?他们在接受服务期间,变得更健康、更聪明、更自由、也更愿意为别人服务了吗?”
现在,让我们看看格林里夫的理念在销售领域的应用。我们称之为“服务型销售”。服务型销售始于如下设想:打动别人的人不是在操纵他人,而是在提供服务。这些人先服务,再销售。如格林里夫所说,最好的检验方式,也是最难管理的部分在于:如果你向之销售的人答应购买,他的生活将有所改善吗?你们的互动结束后,世界会变成一个比你们交易开始之前更好的地方吗?
服务型销售是当今打动他人的基础。但在某种意义上,赋予销售应有尊重的人,一直奉行着服务型销售。例如,阿尔弗雷德·富勒(他的公司给了诺曼·霍尔一份出乎意料的职业)曾说过,在他事业的一个关键时刻,他意识到,先服务再销售会让自己的工作变得更好。于是,他开始把自己设想成公民活动家,造福家庭的好心人,“向脏乱的厨房、不够清洁的房屋发起东征”。他承认,这看起来傻乎乎的!“但是,成功的卖家必须有一定的承诺感:自己的产品除了能卖钱,还同样造福了人类。”高效的销售员不是“叫卖的贩子,只为利润而存在”,真正的“销售员是理想主义者,是艺术家”。
真正的人也是这样。人和其他物种的区别,就在于我们将理想主义和艺术性结合了起来,我们渴望改善世界,为这个世界提供某种它不知道自己缺少的东西。打动他人,并不需要我们忽视人类天性中的这些高贵方面。今天,它要求我们投入这些高贵天性的怀抱。记住,销售是人之常情——它始于此,而终于此。
全新销售利器
始终奉行“先服务,再销售”
从“追加销售”到“追加服务”
销售行话里最可恶的一个词非“追加销售”(upselling)莫属。去体育用品商店买双基本款跑鞋,销售员总是想着让你买下货架上最贵的那双;去买台相机,柜台后面那家伙却怂恿你再买个没什么用处的相机包,或者你不想要的配件,要不就是你并不需要的延期保修。有一次,我在网上订购东西,退出之前,网站就向我推荐了半打我毫无兴趣的玩意儿。我定睛一看网站地址,居然是:http://www.nameofthecompany.com/upsell。我退出了交易,再也没从那儿买过任何东西。
可悲的是,许多传统销售培训项目仍然在向人传授如何追加销售。但如果他们聪明些,一定会放弃这个概念和说法,取而代之以一个更友好、经实践检验更有效的概念:追加服务(upserve)。
追加服务意味着做一些超出他人预期或你最初目的的事情,通过额外的步骤把平凡的互动变成难忘的体验。这个简单的举动——从追加销售转变为追加服务,有一点明显的优势:它是在做正确的事。但它还有一种格外有效的无形优势。
每当你受到诱惑向别人追加销售时,停下来,改为追加服务。不要额外索取,总想着让他们为你多做些什么,而要提升你为他们带去的东西。
对销售提成进行反思
就算读完了这本书,你可能仍然认为,传统销售人员跟我们其他人不一样。你我有着复杂的动机,有些动机还很高尚,但那些卖家用电器或家庭安全系统的人没有,他们不一样,他们“得投币才能运作”(这个说法我经常听说)。往他们的投币槽里塞一块钱硬币,他们就为你翩翩起舞一阵子。钟点一到,你就得再塞一块钱,要不然他们就不跳了!这就是我们通常会靠销售提成来激励、补偿传统销售员工的原因。这是打动他们的最佳方式,说不定也是唯一方式。
但如果我们错了怎么办?如果我们所用的提成方式,主要是因为我们一直就在使用,那会怎么样?如果这种做法根深蒂固,让人根本就不愿再去考虑其他可能性呢?如果它反倒阻碍了服务的能力呢?
市值达65亿美元的美国半导体公司微芯科技(MicrochipTechnology)对这一传统认识已经有所怀疑。从前,该公司按行业标准支付销售队伍薪资:60%的基本工资,加40%的业务提成。但13年前,微芯科技放弃了这种安排,改为90%的基本工资,10%与公司发展速度挂钩的浮动工资。结果怎么样呢?总销售额提高了,销售成本保持不变,员工流动率下降。自那以后,在一个强手林立、竞争最为激烈的行业,微芯科技每个季度都保持盈利状态。
从葛兰素史克这样的跨国巨头,到俄勒冈的小型保险公司,再到英格兰剑桥的微型软件创业企业,许多企业都对这一长期实践表示了怀疑,纷纷实施新的战略,并取得了很好的成绩。他们发现,以其他方式支付销售队伍的工资优点很多。它消除了员工出于自利愚弄制度的问题;它促进了协作。(如果你是按我的销售业绩付我工资,凭什么我该帮你忙?)管理者们无须再花费大量时间和精力解决无尽的薪资争议。最重要的是,放弃提成制度后,销售人员不再是客户的对手,而成了客户利益的代言人,他们专注而真诚地为客户提供服务。
所有的公司都该放弃销售提成吗?不。但向固有传统发起挑战是件好事。一如微芯科技的销售副总裁告诉我:“销售员跟工程师、建筑师、会计师什么的没有什么不同。真正优秀的销售人员渴望解决问题,为客户提供服务。他们希望参与超越个人小我的宏大事业,成为这个事业的一部分。”
永远像别人帮助了我们那样去做事
营销大师赛斯·高汀(Seth Godin)是我认识的人里最有创意的一个。他用了一种精彩的方式,解释如何对传统销售和非销售的销售交易进行分类。他说,我们将之分为三类。
我们认为,“嘿,伙计,我在帮你的忙呢”,或者认为“嘿,这家伙帮了我的忙呢”,或者认为“这笔交易谁都没帮谁的忙”。
高汀说,“要是交易中的一方认为自己帮了其他人的忙……但其他人却并不作出回报的举动”,麻烦就来了。补救方法倒也简单,就是我们平常用来打动他人的做法:“为什么不总像别人帮了我们的忙那样去做呢?”
这种方法和内外和谐的素质有关联——尤其是放低姿态,能提高你的换位思考能力。一如服务型领导的例子,打动他人最明智、最道德的办法,就是怀着谦卑之心和感激之情去做事。
试试“情商标示”
你大概已经注意到,本章引用的很多例子(肯尼亚的小巴,埃尔卡农的比萨店)都跟标示有关系。标示是我们视觉环境的一个组成要素,但我们的使用方式往往不够成熟。
比较好的一种办法,我称之为“情商标示”。大多数标示通常有两种作用:提供信息帮助人们,或宣布规则。但情商标示更进一步。它借助“使之切身”和“使之有意义”这两条原则,达成相同的目的。它对观看标示的人表示同情(这是切身的部分),或是触发观者的同情,让她明白所示规则背后的道理(这是意义的部分),打动他人。
下面为第一种情况举个例子。几年前,我和家人参观纽约市的一家博物馆。到了没多久,家里的几个小朋友就肚子饿了,我们只好把在博物馆参观的宝贵时间用来到处寻找餐厅。找到餐厅后一看,就餐的队伍排得就像一条长龙。我哭丧着脸,以为我们永远都排不到头了。但马上我的脸色就恢复了正常,因为我看到那儿有个告示牌,上面写着(见图9—3):别担心!这个队伍速度很快!真的!
图9—3 餐厅告示牌
顿时,我的“压力荷尔蒙”分泌水平降了下来。事实证明,取餐的队伍并不像我担心的那么长。在短时间的等待期间,我的心情挺好。设身处地地从排队人的角度出发(使之切身),告示牌改变了置身其中的体验。
再为第二种情商标示举个例子。在华盛顿特区,我来到离自己家不远的一个街区。在一个热闹的街角,巨大的草坪上立着一座小教堂。很多街坊在遛狗。狗多、草坪大,导致了一个显而易见(又难闻)的问题。为了避免这个问题,也就是打动遛狗人改变自己的行为,教堂可以发布一张告知规则的告示、就类似图9—4(我把本来的告示修改了一下):请收拾自家狗粪。
图9—4 教堂草坪告示一
可教堂采用了一种不同的方法,张贴的告示如9—5所示:此处有孩童玩耍,请收拾自家狗粪。
图9—5 教堂草坪告示二
教堂提醒了人们设立这条规矩的理由,触动了遛狗人的换位思考能力(使之有意义),提高了人们遵照告示改变行为的可能性。
现在,给你布置一个任务:在你的工作环境或社区中找一块标示牌,修改其内容,使之更具情商。你要把它改得更好些:让它变得更切身,更有意义。
像对待祖母那样对待每个人
主持照片研究的以色列放射科医生耶和纳罕·特纳接受《纽约时报》采访时说,他最初解决自己工作不够切身的问题时,是假想每一张扫描片都来自他父亲。
你可以借用他的这个简单技巧来打动他人。每一次跟人接触,都想象对方是你的祖母。这是使之切身的终极方式。如果撞到你车上的不是什么陌生人,而是你祖母,你会怎么做?如果你想打发去干不愉快任务的员工不是看似无足轻重的职场新人,而是你的祖母,你的行为又会有怎样的改变?如果你通过电子邮件往来的人不是一次性的合作者,而是每年给你寄生日贺卡并塞上5美元的好心祖母,你又会表现出多大的诚意?多强的道德心?
脱去匿名的外衣,代之以切身的联系,你更可能真诚服务,就长期而言有望提高所有人的福祉。
如果你心存疑虑,也可以试试如下改良版。像对待祖母那样对待每一个人,同时假设祖母在微博上有80万粉丝。
随时提出并解答以下两个问题
最后,在你必须要打动别人的每一个场合,不管是说服潜在客户购买新电脑的传统销售场合,还是说服女儿做功课的非销售的销售场合,一定要保证自己能够从真诚服务的核心解答以下两个问题:
1.如果你的推销对象答应购买,他的生活会有所改善吗?
2.你们的互动结束后,世界是否变得比这场交易开始时更好了?
如果你的答案是否定的,你肯定是做了一件错事。