“培训的自我定位”

✚以业务契机为纲

ABB（中国）有限公司，培训项目经理

销售培训与企业战略密不可分。从企业战略到业务层面的战略拆解，再通过“SWOT分析”发现组织层面的能力欠缺，销售培训项目才会应运而生。例如：业务战略是销售市场由一线城市扩展到二、三线城市，这其中就包含了业务细分、更具适应性产品开发和生产、渠道增加、人的渗透性等多方因素，组织能力的差距（“人的渗透性”不充分）就是人才发展项目诞生的契机。培训项目只有拥有了业务契机，销售才会真正投入热情参与其中。

销售培训的方式有很多，最常用的学习发展哲学其实还是“70/20/10”。在ABB，我们相信70% 的发展方式始终是在“干中学”，所以销售的同事会通过真实项目和定期开会进行评估或复盘，来分析和总结真实案例中的突破点，比如最初的挑战是什么、如何分解和战胜挑战、最终的成功拐点在哪里等。

通过对真实案例的分析，销售会发现突破点存在于很多方面，比如是否寻找到恰当的渠道、是否与客户战略相结合、价格是否较竞争对手有显著优势等；但对于销售而言，他们的资源总是有限的。通过不断的实战和反思，他们才会寻找到胜算最大的突破点，从而集中资源赢得订单。

✚培训是整个体系上的一环

武田中国，商业运营培训总监

从事销售培训工作多年，我一直在思考以下两个问题： 1 培训如何真正与业务实现紧密的联系？ 2 培训如何真正促成销售行为上的变化？

对此，我个人的想法是：培训不仅仅只是课堂内的学习，它要实现真正落地并且有所成效，就必须与公司的机制和流程相互结合，比如管理者和组织是否实施了相应政策去指引销售往正确的方向前行（例如设置奖金政策、举行竞赛评优、与晋升挂钩等），从组织层面促使学员坚持正确的行为。

其次，培训并不是单纯的授课。培训者需要熟悉整个组织的情况，根据组织的实际情况进行匹配或制造项目；同时将“70/20/10”应用到学习实践中，并不断地进行跟踪和反馈，目的是为了让销售在行为上产生变化，达到固化正确行为的目的。譬如我们实施的“地区经理辅导之旅”项目就不是简单的课堂培训，而是学员上级经理参与的月度工作坊，由我们提供内容和匹配流程，由学员和地区经理进行案例讨论和角色演绎，并且在学习和实践的反复中使培训内容得到现实的延展。

✚拨开迷雾把握根本

360 公司，360 大学校长

对于销售培训，不同的对象有不同的期望。归根结底，大家都希望通过培训提升销售人员的职业技能，从而提升公司销售业绩，因此培训机构必须把提升销售业绩为培训的根本目标。

从业务领导Sponsor 的角度来看，他们更看重投资回报（ROI）――出的钱能产生多少效益，希望短期销售人员通过个体能力提升迅速提升业绩，更希望长期有持续产出；另一个目的就是让团队成员统一认识，能够团结协作，提升团队的凝聚力和战斗力。

对于销售人员，他们的期望就比较分散：可能是为了解决当下的困难，帮忙搞定某个客户，把某个销售单子拿下来，以提升业绩；有些销售是希望系统地了解销售的方法论；有些人希望掌握例如市场对标等特定技能；有人把培训看成是扩展人脉社交圈的机会；有的销售希望通过相互分享学习彼此的销售经验；也有些销售干脆把培训当作是休息放松的机会……

总结来看，培训部门首先应该把自己定位成销售部门的支撑部门，以提升销售人员的业绩结果为工作目标，通过培训、辅导、咨询加教练的方式，提升销售人员在市场洞察、竞争分析、关系管理、打单过程、资源整合、产品方案及团队协作等方面的综合能力，从而帮助销售部门提升整体销售业绩，保证公司可持续发展。