打动别人的不是操纵他人，而是提供服务。高效的销售员不是“叫卖的贩子，只为利润而生”，销售是人之常情——它始于此，而终于此。

1970年，66岁的无名之辈，前美国电话电报公司（AT&T）中层管理人员罗伯特·格林里夫（Robert Greenleaf）写了一篇文章，引发了一场运动。文章题为《服务型领导》（Servant as Leader），他用短短几十页篇幅，就把商界和政界的主流领导哲学弄了个天翻地覆。格林里夫认为，最有效的领导并不是精力充沛的英勇指挥官，而是不怎么起眼的谦逊人，有着为名义上的下属效力的强烈目标。格林里夫把这一概念称为“服务型领导”，并解释说，服务和领导这两个词的顺序，是把握其意义的关键所在。他写道：“服务型领导首先是为了服务。成为服务型领导，首先要具备一种渴望服务、抢先服务的本能感觉。而后，这一有意识的选择才能造就一个领导。”

领导者为追随者服务的概念，颠覆了传统金字塔的信念，让很多人感到不舒服。但是格林里夫的哲学理念同样让很多人为之兴奋。接受这个理念的人学会了“不为害”，“碰到任何问题都先聆听”，“接受并表示同情”而不是一味拒绝。随着时间的推移，星巴克、TD产业（TD Industries）、西南航空（Southwest Airlines）和布克兄弟（Brooks Brothers）等公司将格林里夫的理念融入到各自的管理实践中；商学院也把格林里夫的文章加入了阅读书目和教学大纲；非营利组织和宗教机构则向成员们介绍他的原则。

服务型领导站稳了脚跟，不只是因为已经尝试过的人认为它有效，这种方法还表达了人们对其他人以及自己深层次愿望的潜在信念。格林里夫的领导方式比较困难，但也更具变革意义。他写道：“最好的检验方式，也是最难管理的部分在于：接受服务的人变得更有人情味了吗？他们在接受服务期间，变得更健康、更聪明、更自由、也更愿意为别人服务了吗？”

现在，让我们看看格林里夫的理念在销售领域的应用。我们称之为“服务型销售”。服务型销售始于如下设想：打动别人的人不是在操纵他人，而是在提供服务。这些人先服务，再销售。如格林里夫所说，最好的检验方式，也是最难管理的部分在于：如果你向之销售的人答应购买，他的生活将有所改善吗？你们的互动结束后，世界会变成一个比你们交易开始之前更好的地方吗？

服务型销售是当今打动他人的基础。但在某种意义上，赋予销售应有尊重的人，一直奉行着服务型销售。例如，阿尔弗雷德·富勒（他的公司给了诺曼·霍尔一份出乎意料的职业）曾说过，在他事业的一个关键时刻，他意识到，先服务再销售会让自己的工作变得更好。于是，他开始把自己设想成公民活动家，造福家庭的好心人，“向脏乱的厨房、不够清洁的房屋发起东征”。他承认，这看起来傻乎乎的！“但是，成功的卖家必须有一定的承诺感：自己的产品除了能卖钱，还同样造福了人类。”高效的销售员不是“叫卖的贩子，只为利润而存在”，真正的“销售员是理想主义者，是艺术家”。

真正的人也是这样。人和其他物种的区别，就在于我们将理想主义和艺术性结合了起来，我们渴望改善世界，为这个世界提供某种它不知道自己缺少的东西。打动他人，并不需要我们忽视人类天性中的这些高贵方面。今天，它要求我们投入这些高贵天性的怀抱。记住，销售是人之常情——它始于此，而终于此。

全新销售利器

始终奉行“先服务，再销售”

从“追加销售”到“追加服务”

销售行话里最可恶的一个词非“追加销售”（upselling）莫属。去体育用品商店买双基本款跑鞋，销售员总是想着让你买下货架上最贵的那双；去买台相机，柜台后面那家伙却怂恿你再买个没什么用处的相机包，或者你不想要的配件，要不就是你并不需要的延期保修。有一次，我在网上订购东西，退出之前，网站就向我推荐了半打我毫无兴趣的玩意儿。我定睛一看网站地址，居然是：http://www.nameofthecompany.com/upsell。我退出了交易，再也没从那儿买过任何东西。

可悲的是，许多传统销售培训项目仍然在向人传授如何追加销售。但如果他们聪明些，一定会放弃这个概念和说法，取而代之以一个更友好、经实践检验更有效的概念：追加服务（upserve）。

追加服务意味着做一些超出他人预期或你最初目的的事情，通过额外的步骤把平凡的互动变成难忘的体验。这个简单的举动——从追加销售转变为追加服务，有一点明显的优势：它是在做正确的事。但它还有一种格外有效的无形优势。

每当你受到诱惑向别人追加销售时，停下来，改为追加服务。不要额外索取，总想着让他们为你多做些什么，而要提升你为他们带去的东西。

对销售提成进行反思

就算读完了这本书，你可能仍然认为，传统销售人员跟我们其他人不一样。你我有着复杂的动机，有些动机还很高尚，但那些卖家用电器或家庭安全系统的人没有，他们不一样，他们“得投币才能运作”（这个说法我经常听说）。往他们的投币槽里塞一块钱硬币，他们就为你翩翩起舞一阵子。钟点一到，你就得再塞一块钱，要不然他们就不跳了！这就是我们通常会靠销售提成来激励、补偿传统销售员工的原因。这是打动他们的最佳方式，说不定也是唯一方式。

但如果我们错了怎么办？如果我们所用的提成方式，主要是因为我们一直就在使用，那会怎么样？如果这种做法根深蒂固，让人根本就不愿再去考虑其他可能性呢？如果它反倒阻碍了服务的能力呢？

市值达65亿美元的美国半导体公司微芯科技（MicrochipTechnology）对这一传统认识已经有所怀疑。从前，该公司按行业标准支付销售队伍薪资：60%的基本工资，加40%的业务提成。但13年前，微芯科技放弃了这种安排，改为90%的基本工资，10%与公司发展速度挂钩的浮动工资。结果怎么样呢？总销售额提高了，销售成本保持不变，员工流动率下降。自那以后，在一个强手林立、竞争最为激烈的行业，微芯科技每个季度都保持盈利状态。

从葛兰素史克这样的跨国巨头，到俄勒冈的小型保险公司，再到英格兰剑桥的微型软件创业企业，许多企业都对这一长期实践表示了怀疑，纷纷实施新的战略，并取得了很好的成绩。他们发现，以其他方式支付销售队伍的工资优点很多。它消除了员工出于自利愚弄制度的问题；它促进了协作。（如果你是按我的销售业绩付我工资，凭什么我该帮你忙？）管理者们无须再花费大量时间和精力解决无尽的薪资争议。最重要的是，放弃提成制度后，销售人员不再是客户的对手，而成了客户利益的代言人，他们专注而真诚地为客户提供服务。

所有的公司都该放弃销售提成吗？不。但向固有传统发起挑战是件好事。一如微芯科技的销售副总裁告诉我：“销售员跟工程师、建筑师、会计师什么的没有什么不同。真正优秀的销售人员渴望解决问题，为客户提供服务。他们希望参与超越个人小我的宏大事业，成为这个事业的一部分。”

永远像别人帮助了我们那样去做事

营销大师赛斯·高汀（Seth Godin）是我认识的人里最有创意的一个。他用了一种精彩的方式，解释如何对传统销售和非销售的销售交易进行分类。他说，我们将之分为三类。

我们认为，“嘿，伙计，我在帮你的忙呢”，或者认为“嘿，这家伙帮了我的忙呢”，或者认为“这笔交易谁都没帮谁的忙”。

高汀说，“要是交易中的一方认为自己帮了其他人的忙……但其他人却并不作出回报的举动”，麻烦就来了。补救方法倒也简单，就是我们平常用来打动他人的做法：“为什么不总像别人帮了我们的忙那样去做呢？”

这种方法和内外和谐的素质有关联——尤其是放低姿态，能提高你的换位思考能力。一如服务型领导的例子，打动他人最明智、最道德的办法，就是怀着谦卑之心和感激之情去做事。

试试“情商标示”

你大概已经注意到，本章引用的很多例子（肯尼亚的小巴，埃尔卡农的比萨店）都跟标示有关系。标示是我们视觉环境的一个组成要素，但我们的使用方式往往不够成熟。

比较好的一种办法，我称之为“情商标示”。大多数标示通常有两种作用：提供信息帮助人们，或宣布规则。但情商标示更进一步。它借助“使之切身”和“使之有意义”这两条原则，达成相同的目的。它对观看标示的人表示同情（这是切身的部分），或是触发观者的同情，让她明白所示规则背后的道理（这是意义的部分），打动他人。

下面为第一种情况举个例子。几年前，我和家人参观纽约市的一家博物馆。到了没多久，家里的几个小朋友就肚子饿了，我们只好把在博物馆参观的宝贵时间用来到处寻找餐厅。找到餐厅后一看，就餐的队伍排得就像一条长龙。我哭丧着脸，以为我们永远都排不到头了。但马上我的脸色就恢复了正常，因为我看到那儿有个告示牌，上面写着（见图9—3）：别担心！这个队伍速度很快！真的！

图9—3　餐厅告示牌

顿时，我的“压力荷尔蒙”分泌水平降了下来。事实证明，取餐的队伍并不像我担心的那么长。在短时间的等待期间，我的心情挺好。设身处地地从排队人的角度出发（使之切身），告示牌改变了置身其中的体验。

再为第二种情商标示举个例子。在华盛顿特区，我来到离自己家不远的一个街区。在一个热闹的街角，巨大的草坪上立着一座小教堂。很多街坊在遛狗。狗多、草坪大，导致了一个显而易见（又难闻）的问题。为了避免这个问题，也就是打动遛狗人改变自己的行为，教堂可以发布一张告知规则的告示、就类似图9—4（我把本来的告示修改了一下）：请收拾自家狗粪。

图9—4　教堂草坪告示一

可教堂采用了一种不同的方法，张贴的告示如9—5所示：此处有孩童玩耍，请收拾自家狗粪。

图9—5　教堂草坪告示二

教堂提醒了人们设立这条规矩的理由，触动了遛狗人的换位思考能力（使之有意义），提高了人们遵照告示改变行为的可能性。

现在，给你布置一个任务：在你的工作环境或社区中找一块标示牌，修改其内容，使之更具情商。你要把它改得更好些：让它变得更切身，更有意义。

像对待祖母那样对待每个人

主持照片研究的以色列放射科医生耶和纳罕·特纳接受《纽约时报》采访时说，他最初解决自己工作不够切身的问题时，是假想每一张扫描片都来自他父亲。

你可以借用他的这个简单技巧来打动他人。每一次跟人接触，都想象对方是你的祖母。这是使之切身的终极方式。如果撞到你车上的不是什么陌生人，而是你祖母，你会怎么做？如果你想打发去干不愉快任务的员工不是看似无足轻重的职场新人，而是你的祖母，你的行为又会有怎样的改变？如果你通过电子邮件往来的人不是一次性的合作者，而是每年给你寄生日贺卡并塞上5美元的好心祖母，你又会表现出多大的诚意？多强的道德心？

脱去匿名的外衣，代之以切身的联系，你更可能真诚服务，就长期而言有望提高所有人的福祉。

如果你心存疑虑，也可以试试如下改良版。像对待祖母那样对待每一个人，同时假设祖母在微博上有80万粉丝。

随时提出并解答以下两个问题

最后，在你必须要打动别人的每一个场合，不管是说服潜在客户购买新电脑的传统销售场合，还是说服女儿做功课的非销售的销售场合，一定要保证自己能够从真诚服务的核心解答以下两个问题：

1.如果你的推销对象答应购买，他的生活会有所改善吗？

2.你们的互动结束后，世界是否变得比这场交易开始时更好了？

如果你的答案是否定的，你肯定是做了一件错事。