1．背景：
D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
2．问题：
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……
3，讨论：
A、你认为这个企业有什么问题
B、人力资源在工作中有哪些问题？
C、如果阁下是这家公司的人力资源经理，你该如何做？
这个问题应该是一个考试题，呵呵，据说是人力资源二级的，这里的分析属于零分答案，不在体制内的，请参加今年二级考试的HR们，千万不要采纳其中的观点，否则的话你会过不去的！
其实现在的很多企业都没有一套完整的规划体系，因为在很多的时候他们都是在被动的适应着市场的需求生存者，真正的能做好企业发展战略规划，并能够在实施中得到很好的实现的，大多数是那些行业的领导者或者创新者角色的企业。因此，当我们来分析这个企业的时候，我觉得更多的不是思考规划的问题，而是怎样实现运作的流程化的问题，战略发展的意图是企业高层最应该关注的问题，而作为一个中层主管的HRM（指的是这个问题的目标人群),更应该关注的是组织的内部运作体系建设，也就是所谓的内部流程的理顺。
看看问题的背景，我们可以发现，这家企业其实是出于一个跨越式的快速成长期，那么在这个阶段的企业，什么优先？市场有限，也就是说该企业的运作的核心是扩张，因此在扩张中很显然要根据扩张的方向设定一个大致的规划，建立一套所谓的“目标管理体系”，刚才作为行业中的一家从跟进性的企业逐步走向行业的前端，那么他的计划设定的基础，更多的是基于行业和市场现状做出的一种主观导向性的期望目标，而不是市场风险足够的评估后作出的理性的评估，因此企业的目标的设定具有一定的盲目性和冒进性，从而出现了案例中所介绍的现象：“人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人！”
很明显，从整个人力资源体系建设方面，这个企业处于严重的瘫痪状态，也就是说企业的整体的HR运作流程并没有形成一套固有的模式和机制，而且，我们可以看出，这个企业并没有一个完整的HRM（人力资源管理）支持体系，一直都是这位超人般的人力资源经理在不断的通过自己超强的个人能力支撑着。
简单的来讲，一个合理的人力资源流程体系就是一个：引人，选人，用人，激励人，培养人，留住人，分流人，这样一个过程。而当作为人力资源体系的操盘手的HRM过于关注第一个环节，而忘记了后面的环节的时候，最后的结果只能是：落花有意流水无情，春去也！
第一个问题，我的回答算是结束了，我们现在进入了第二个问题：人力资源在工作中有哪些问题？我们从案例的问题分析一下第二个问题所在
人力资源经理在疲于应对的时候出现了危机，近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，很显然，2名跳槽可能会属于突发性事件，但是3名高级工人退休却应该是很长时间以前就应该值得关注和重视的问题，我不知道这个企业的配置，或许2名跳槽的就是三位高级技术工人的接班人或者培养人，而当正常的退休和意外的跳槽出现在同一的时刻的时候，危机出现了！那么，第一个问题我们也意识到了：关键岗位员工流失所导致的隐患风险的防范！
集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。
不知道有没有人对这个决定有意见，呵呵，我相信做过招聘的对这样一种强制的命令特别的反感和抵触，完全不了解工作的基本情况嘛。其实这个命令从企业运营的角度，绝对是正确而且是必需的，只不过这个命令考量的是这位超人HRM面对问题的应变能力。
人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。
我一直有一种能够困惑，他们企业退休的三位高级技工难道不能返聘回来做指导吗？我相信他也想到了这个问题，只不过应该是不成功，那么我只能恶意的揣摩一下：这三位退休工人离开的时候带着不满和情绪的；当然，也有可能是一退休就被人挖走了；不过既然生产会出现瘫痪，那么缓一缓再离开那也是合情合理的，呵呵，对于这个企业现在的状况来讲，我个人的经历告诉我，很有可能是待遇没有谈拢，公司不愿意高价返聘或者请求暂时留下，
如果符合我的猜测的话，那么这里就引出了第二个存在的问题：分配机制缺乏应有的市场导向，没有能够及时达到和满足核心员工的待遇需求
人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间。
这是临时抱佛脚的最现实的反映，在此我们也可以看出另外一个问题：这位HRM缺乏行业人才的有效储备。也就是说，他缺乏企业所需要的核心人才的预留储备，以至于当出现核心人才危机的时候，他像一只没头苍蝇一样乱转，而不是有针对性的去寻找行业中的流动性及准流动性人才
地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生
很明显，前几天分配过去的大学生是属于计划内的，也就是说从企业规划和运营需求预测的角度，这五名大学生是需要的，但是现在却出现了需要退回的问题，这说明了新的问题，人力资源编制规划的预测缺乏基于需求的分析。也就是说，从理论上讲，企业是需要者5个人，但是从现实上讲，这是一种虚假需求，或者称为阶段性需求，也就是很多中小企业遇到的：旺季的时候，人手不够，拼命的需要人；而到了淡季，人又显得多余了，对人力需求的弹性预估不足，从而导致了如下情况：我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了
第三个问题就不展开说了，但是任何一位空降的主管，我觉得有几个事情我还是有必要做一下的
1.我会让我自己空下来一个完整的时间，对公司的现状进行一个简单的SWOT分析，从而找出我工作的思路；
2、整理一下手头的资源，评估一下部门人员和事务，一个优秀的管理者应该懂得授权和分配的，而不是把自己变成超人
3、深入的了解企业的运作状态，从实际中认知企业现行的运作和方法，了解企业的管理文化；只有知道潜规则，才能更好的利用，而不是碰壁；
4、针对SWOT分析中，所面对的最为直接的风险危机，应该制定出自己的策略思路，有些东西可能是企业并不在意或者重视的，但是从你的角色的角度，你要自己重视，并且根据自己的资源和条件做好防范准备，即使你在有限的资源和支持下准备的并不充分，最起码你可以为自己在面对危机的时候多争取一些应变的时间
