国美电器可称一个奇迹。随着她所领军的家电连锁零售商的快速崛起，传统的零售渠道（如大商场的家电部）就一直在败退之中，根本无法抵御国美、苏宁、永乐等的攻势。而连锁店的扩张速度，也着实让人瞠目，近来达到平均每两天甚至一天开一家店的速度，大有铺天盖地，舍我其谁的架势。
但是，国美的“跑马圈地”，疯狂扩张门店数量的做法，也许很快将达到规模经济的顶点。也就是说，随着一线城市的饱和，国美（以及他的竞争对手）不得不将相当精力放在开拓二、三线城市，而这样做的风险是中小城市不一定能支撑起国美这样的大型卖场，所以在一定的时候与规模上，国美将会如同一架降落的飞机一样，缓缓地停顿下来。
为什么会这样？让我们先简单回顾国美的商业模式：
1、 薄利多销，不以单件商品的利润为目标，强调快进快出，以量取胜。在这个基础上，发展为以销定产，定制直供，根据市场需求大批量统购包销。
2、 由于利薄，国美的毛利率就偏低，其对策是向厂商收取各种名目的进场费，加上返利，将综合毛利率提高到11-13%。
3、 占用厂商的资金。由于国美的庞大规模，她渐渐在与厂商的博弈中占得上风，这样除了少数强势厂商如西门子和海尔外，大部分厂商都不得不先向国美铺货，然后在3、4个月以后结清。国美的低价策略使她可以快速出货，这样就无偿地使用相当的厂商资金。
4、 利用厂商资源广开门店。国美开门店所投入的自有资金相对有限，因为大部分货品都是厂商先行提供的，甚至连开新店促销时的展台制作费用都由厂商负担。这样，从某种意义上国美是在借鸡生蛋，而蛋下了以后又成了她与厂商议价的砝码，因为她的渠道变得更强大了。简单来讲，就是这样一个“良性”循环，激励着国美、苏宁勇往直前。
问题是，即使是这样的一种循环，也终于到了一个临界点了。原因很简单，三线城市的规模往往不足以支撑国美、苏宁通常开设的大型门店。而由于她们的模式是完全依靠“量”来支撑，一旦达不到相当的“量”新开的单店亏损将会非常严重，到那时就会有过犹不及的痛苦。更重要的是，整个行业已经呈现出一种高度的同质化，使得竞争手段高度雷同；扩张方式虽有所不同，但几大巨头殊途同归，都归于一个依托规模，低价竞争的“红海”之中。
所谓红海，是指一个高度同质化的残酷竞争环境。由于缺乏差异，竞争对手只能靠打价格战来赢得喘息的机会。显然，中国的家电业与家电零售业，已经双双陷入了红海之中。相对红海，蓝海则是指一个新开辟的市场或领域，在那里海阔天空，悠然自得，全然没有血流成河的场面。我们所熟悉的美国西南航空、星巴克咖啡、苹果电脑，还有中国的湖南卫视（超级女声）和阿里巴巴，都是蓝海战略的优秀执行者，也就是使用模式创新的方法跳出残酷同质化竞争的红海，独树一帜，遨游蓝海。
自开业以来，国美可谓蓝海战略的坚定执行者。 她的层出不穷的营销创新（中缝广告，统购包销，连锁经营，定制直供，互动营销）无不开创行业先河，为自己赢得一片蔚蓝的大海。但是，任何一个好的战略都有众多模仿者，模仿的结果是蓝海慢慢变红，同质化的竞争再度出现。这时要考虑的，是坚守红海，等大部分竞争者逐渐消亡，还是采取主动，脱离苦海？市场份额排名第四的五星电器选择了后者，通过与全球行业领头羊百思买（Bestbuy）合资，希望学习到对方先进的物流体系，从内部效率上挖掘潜力，从而规避通常的“刮上游”的竞争手段。
对于国美而言，她有更多的理由相信坚持到底就是胜利，最重要的，国美是这整个商业模式的“始作俑者”，“我不入地狱，谁入地狱”？似乎最有理由将跑马圈地进行到底。但是冷静思考一下，就会发现即便是国美、也该考虑新的蓝海战略。事实上有些方面已经在执行的过程中了。例如，国美早在多年前就开始进入房地产行业。去年在北京开发的国美第一城（旗下鹏润地产）甚至夺得2005年北京楼盘销售第一名。房地产与家电零售有两个重要关联性。第一，开发的某些地产可供零售业开店之用。第二也是更重要的，家电零售产生的巨额现金流正好提供给资本密集型的地产业。而地产上的高回报也使资金得到放大的作用，回馈的高利润帮助相对薄利的零售业扩张。所以不意外地，黄光裕逐渐变成了一个资本高手，香港买壳上市，多次套现，凡此都为了配合多元化的战略。
另一个蓝海战略是在红海中开辟蓝海，也就是发现新的客户群体并满足他们的需求。在这方面国美组建了一个新的专注高端家电零售的子公司——鹏润电器，专门为高收入人群提供体验式、休闲式的家电购买方式，其结果尚难有定论。另外，国美也开始尝试与厂商合作探索定牌生产（OEM）的可能性。这一蓝海战略显然借鉴了美国家电零售业成功的经验，那就是通过定牌或定制将差异性最大化，比如Sears就大打自己的品牌Kenwood。如此，美国家电零售商的货品相同率就只有30%，产品的差异保障了她们的利润率，这也是国美将来的努力方向。
成功的蓝海战略，要求决策者找出消费者的根本需求，然后通过剔除、减少、增加与创造四部曲找到新的经营模式。对于家电而言，顾客的根本需求无外乎三：品牌产品、低价格、优良售后服务。国美一直坚持认为产品齐全、选择多也是一个根本需求，这一点颇值得商榷。选择多到何种程度，对成本影响极大。美国三家会员制零售商BJ’s，Sam’s Club 和Costco，就是采用减少种类增加单品货量的方法，取得成功。而德国的Aldi超市，更是将选择压缩到极致，例如手纸就只有一个牌子，而且是贴牌产品。但就是她，达到了沃尔玛利润率的4倍，成为德国最大的零售商。
顺着这个思路，国美的可能蓝海战略是，以减小门店规模的方式进入第三、四级市场。在这样的市场，蓝海的四步骤分别为①剔除不必要的广告与促销 ②减少选择性。店面小巧，只提供几款最为畅销的产品 ③增加OEM ④创造仓库式自由提取货品。使用这样一个战略，国美（或她的竞争对手）有可能以真正的高效、廉价夺取到广阔的三、四级市场。领先一步，又能开创5-10年的新蓝海。
