作为一名专业咨询师，笔者在与企业老总沟通的过程中经常遇到这样的问题：我们企业的考核怎么了？为什么起不到效果？为什么员工对考核越来越应付，最后考评变成一种形式？
其实老总们提的问题也恰恰是众多企业所面临的问题，尤其处于快速发展期间，或者是刚刚成长起来的企业，这样的问题就显得更加严重。现在我们来看一下这些企业所进行的考核是怎样的：
现象一：绩效考核制度有本公司人力资源部负责制定，并且由人力资源部具体实施。人力资源部通过组织民意测评的方式，结合领导的意见出具评估意见；
现象二：绩效评估以HR经理或直线经理与员工之间的非正式谈话为基础，谈话过程中基本就有评估意见了；
现象三：绩效评估的标准模糊不具体，基本上上考评人根据被考评人的平视工作表现、遵纪守法情况以及人缘关系处理等给出评估意见；
现象四：绩效评估系统无法向员工提拱公司对其期望的信息，员工不清楚工作做什么，做到什么程度才能获得有利评分；
现象五：考核就是罚款，出了问题的时候就有考核，没有问题的时候就没有考核，大家都可以拿到全额工资。——至于晋升，激励，薪酬和调动，员工不清楚有怎样的联系。
以上反映的这些现象可能不是很完全，但是也概括了大部分企业所反映的绩效考核运行状况，那么又是什么原因造成了这些现象呢？
我们知道，任何管理体系的实现依赖于两点：系统的完整和可操作性及实施系统的管理人员的能力。其实从上面所反映的现象来看，二者兼而有之，因此也不难理解这些企业的考核为什么会失败了。
对于现象一，我们可以分析，绩效评估体系是一个科学的闭环体系，即涵盖了从企业目标分解，考核指标设计、考核实施与绩效反馈、以及绩效改进的完善制度，制度中要严格界定HR经理和直线经理在考核过程中的责任。一般来说各部门的的考核都是由直线经理来实施的，因为人力资源部或者其他部门除了本部门之外，对其他部门内部的工作分工和人员安排肯定不如该部门的直线经理了解的深入，这就是上级考核下级的原则。现在让通过评议的方式让大家对不熟悉的人或者工作做出评价结果自然可想而知。
另外，由于很多企业缺乏专业的管理人员，制度的制定是否科学也很难说。这也是为什么很多企业借助“外脑”进行管理提升的原因了。
对于现象二的分析，绩效考评本身作为公司一个管理制度必须是一项正式活动，所以必须是员工的直接主管正式主持进行的活动。在此过程中，主管和员工必须就以前阶段的工作评价取得一致意见，同时对下阶段的绩效改进达成共识，并形成下阶段工作计划。缺少了这样正式的过程，无论是主管还是员工都不会重视绩效评估，也就更谈不上评估的效果了。
现象三，评价的标准很模糊的话就绩效评估很难操作。 在设定目标时需要严格的按照SMART的原则进行。 (也就是SPECIFIC, MEASURABLE, ALIGNED, REALITIC &TIMED)。关于目标管理、目标设定与分解我们在本刊物中已经介绍多次了，笔者在此不再赘述。需要说明的是，缺失了工作标准，那么即使有评价，也不能称之为“绩效”评价，而是“好好先生”评价了。
现象四就是系统本身的问题。绩效管理一个很重要的目标是通过这一管理制度来实现公司的经营目标。所以公司应该和员工共同制定公司的经营目标，然后层层分解，所有员工的目标都是围绕着公司经营目标而展开的，所以每个员工首先要知道上一层的目标，然后依此和主管设定自己的目标。这样一来将是非常明确的。
现象五则取决了绩效管理的成败。评价结果应直接影响到晋升，激励，薪酬和调动。没有员工利益的直接挂钩，绩效评估作的再好，员工也不会对其感兴趣。笔者在今年内参一篇文章《绩效考核之我见》中表达了这样在一种观点：绩效评估也是一种激励。当然，如果评价结果不客观公正，那么这些就无从谈起。如果员工把绩效考核当作一种罚款制度，那么员工就会首先在心理上抵制，行动上不配合。反过来说，如果员工连考核与晋升，激励，薪酬和调动的关系都不清楚，那么企业又如何激发员工的工作热情呢？
我们经常讲这么一句话:：“没有考核就没有管理”，来说明绩效评估对企业管理的重要性。从笔者的体会，企业做好绩效评估要以下掌握几条原则。
一、从领导做起，并且高度重视。业绩管理不是针对一线员工，而是针对所有员工。所以绩效考评不只针对一般员工和中层管理人员，同时对于公司高层也要进行评价，同时总经理要以身作则；
二、一定要和公司的战略与经营目标相联系：管理的目的是为了企业发展，逐步达成公司目标与战略，所以要紧扣公司目标而层层落实这样才能看到实效，管理层和员工才会愿意投入精力。
三、一定要有奖有罚，以激励为主，如加薪，奖金，提升等，提高员工的理解、参与与配合意识。
四、简单，透明，可操作。管理体系不能要求十全十美，要力求简单，操作简便，否则将带来巨大的管理成本。
五、制度化。不要忙时就放松，闲时就考核。或者有时拿出考核，无事你好我好。
六、客观。针对业绩，而不是仅仅人性或者日常表现。
