[提要] 没有人怀疑“员工是竞争优势的来源”这句话，如何释放员工的潜力、提升员工的绩效呢？罗月儿博士在为长江EMBA同学讲授策略性人力资源管理课程时指出：只有差异化绩效管理方法才能使企业员工素质不断的提高。
“绩效管理如何推动组织变革？从这个题目中即可抓住三个重要的组成部分：组织变革是目的、绩效管理是手段、两者的连结则是关键。
西方在谈到组织变革时，常先问“在运营困难时改变？还是在运营顺利时改变？”这个问题在中国已经不是特别重要了，随着中国经济的蓬勃发展与快速成长，很多企业都抓紧机会，期望能搭上世界级企业的列车，面对二次创业的大环境趋势，不管运营状况如何，变革俨然是通往成功的路。
对外的快速扩充，不仅给公司内部管理带来巨大的压力，也让EMBA同学感到压力，如：多业务单元之间的协调与沟通、如何平衡业务利润与长期目标、决策速度与效率对变化的因应；除了管理的问题，也有同学提及领导的问题，如：如何培养兼备领导与管理经验的人才；如何健全绩效评估和职业发展制度；如何有效的沟通反馈等。
企业快速成长的确带来许多压力，领导者可以把它看成是问题，也可以看成是机会。企业的发展战略，必须有与之匹配的目标管理，把企业目标与个人目标尽可能对齐，使公司战略得以具体执行，让公司上下“同心同德”，在协作中发挥每个人的力量。
没有人怀疑“员工是竞争优势的来源”这句话，然而，要如何释放员工的潜力、提升员工的绩效呢？
在课堂上，我列了6个人力资源的关键课题，请同学比较其重要性，最后得到的结果依次为：一、绩效评估，二、人职配备，三、外部招聘，四、内部培养，五、人才留聘，六、继任接班。领导们了解绩效管理是影响人的行为的重要因素，因此，将绩效评估与人职配备列为最重要的课题。
绩效管理是企业在实际运营中的一个老大难问题，很多企业要么缺乏有效的绩效管理，要么就是形式化的绩效管理。考评目标不清楚、绩效衡量只凭主观评估而没有量化标准、没有计划未来的能力发展、没有和薪酬挂钩等，都是同学提出的常见问题。
之所以如此，原因可能有两个：第一、过去的考评重视打分数，分数打完后就了结了，没有再进一步去运用这个结果，第二、中国人习惯中庸之道，对于绩效好坏的区分，没有差异化，总觉得员工没有功劳也有苦劳，一来得顾着人情和颜面，二来不知怎么面对绩效差的员工。
从同学提供的一些成功案例可以看到，见证绩效考核是企业的一项重要工作，首先，需要让管理者真正了解它能起到的功效和作用。绩效管理目的应该放在：推动全员工的素质提高，推动企业内优秀员工走上领导岗位，推动企业与社会接轨的职业生涯发展。随着企业规模的不断扩大，只有通过绩效考评的差异化，才能使企业员工素质不断的提高。
具体的差异化绩效管理方法，是把员工按素质、能力、绩效等排出不同的等级，再奖励先进、激励一般、鞭策或调整后进，整个过程的重点在于抓住可培养的人才、留住好员工、帮助有绩效问题的员工。成功企业的经验告诉我们，考评客观性及公正性、考评与年度薪酬挂钩这两点，对绩效管理的成败有关键性的影响。
对于绩效不佳的员工，中国可能不适合采用西方的作法——马上要求员工离职，而要情、理、法同时兼顾，建立制度的威信，并让员工心服口服，比较恰当的作法是，安排好他们的培训并找到适合他们的岗位（转职或降职均可），给予一定的时间。
就我个人的观察而言，国内企业领导已普遍接受绩效管理的概念，但在方法面和工具面如何落实和执行，是大家急待了解、跃跃欲试的课题。利用绩效管理推动组织变革时，会同时拉动企业文化的改造和人力资源系统制度的重新设计。
需要注意的一点是，中国各地区经济、各行业的差异很大，行业的差别、组织发展的成熟度不一样，使得每个企业的情况都不相同，必须要详细了解具体情况，才能精准下药。做绩效管理会在几年之内才能看到明显绩效，并且是逐年提高的，所以除了持之以恒外，还要统一高层的认识，这样才能彻头彻尾地执行到位。
谈起人力资源管理，每家公司都在做，选才、育才、励才、留才、量才，并与企业文化和价值观相吻合。人力资源管理的精髓，在于能否达到：用合适的人，放在合适的位置，担任合适的工作，给予适当的激励。世界级企业是靠制度和文化，如果企业依然停留在靠“能人”管理，这种情况导致的结果是，企业培养出无数的“创业者”和“小老板”，而不是职业经理人。人力资源管理在企业的重要地位，不仅仅是人员管理和人事管理，而应该把它提升到一个战略的高度，在企业文化的建立中起着引领的作用。
国内对策略性人力资源管理越来越重视，然而要运用得好，须要投注心力，一则是因为西学东用本来就不容易，二则是因为在人力资源管理上没有放之四海而皆准的答案。即便如此，我很兴奋地听到有位CEO告诉我：“EMBA这么多模块中，策略性人力资源管理这门课是要好好学的。”这让我受到鼓舞，也激励我不断致力于研发及学习更多的新知，并提升教学的质量，使得知识之树常绿。
