我国民营企业从1978年起步以来，有了质和量的飞跃，在拉动内需、扩大出口和保持社会稳定等方面的作用与日俱增。30多年来，先后经历了家族式管理、独裁式管理、军事化管理、人性化管理和校园式管理，企业财务管理不断完善。目前，民营经济已成为我国经济的重要组成部分，是我国经济增长和市场化进程的重要推动力量。就浙江省来讲，60%的税收和投资、70%的出口、近70%的GDP及80%的全社会捐赠来自民营企业,还解决了全省90%的就业率。
然而，对照国家现行企业内部控制要求和企业生产经营发展的需要，民营企业在财务管理上还存在着诸多不容忽视的问题。笔者在深入调查的基础上，以多年来担任民营企业财务总监与管理顾问的亲身经历，又借鉴了传化集团（浙江优秀民营企业集团之一）的财务管理成功经验，结合财政部等5个部门于2010年5月联合发布的《企业内部控制配套指引》的有关要求，以及企业转型升级的需要，认为民营企业的财务管理必须拓展。
一、拓展性财务管理体系的构建
（一）拓展性财务管理的概念
企业战略是设法协调组织与环境的关系，并同时完成企业使命的过程。现代企业战略理论和财务管理的结合形成了财务战略。
拓展性财务管理，在财务战略的框架下着力与时俱进，随着宏观经济形势的发展，紧密结合企业特点与现实不断创新与完善。
（二）拓展性财务管理的流程
企业财务战略管理环境分析——企业财务战略目标的制定——企业财务战略的拓展与实施——拓展性财务管理的评价。
1.财务战略管理的环境分析。财务战略管理的环境分析是指对制定财务战略时的外部环境和内部环境进行分析。因为企业财务是一个开放性系统，只有和外部环境相适应，企业才能生存和实现可持续发展。在适应外部环境的同时，还要和内部环境相配合。只有知内知外，寻求机会，明确风险，找出优势和劣势，才能制定出适合企业实际的财务战略。
2．企业财务战略目标的制定。对所选方案进行论证，比较分析各方面的可行程度、风险大小、效益高低等，从中选出最佳财务目标。其中，企业在制定投资战略时必须充分考虑市场占有率、最佳的现金流量、满意的投资报酬率和长期收益等问题；在确定融资战略目标时，需考虑满足投资所需的资金，这是融资战略的首要目标；在筹措资金时，要注意权益资本和债务资本的的合理配置，优化资本结构，力争综合资本成本最小，使企业的期望价值最大化。
3．企业财务战略的拓展与实施。企业财务战略目标确定之后，进而制定并选择实施具体的战略方案来实施战略目标，可通过多种分析法来制定和选择财务战略方案。其具体过程可通过内部因素评价、外部因素评价结合定量化判断来进行。在内、外因素评价与判断的基础上，对影响企业财务战略的内、外部因素进行“优势”、“劣势”、“机会”、“威胁”分析，制定出多种财务战略方案。然后，将各种方案定 量化后，经过筛选评价选择出最佳的财务战略方案。企业财务战略制定之后，财务战略管理过程并未结束，必须将战略思想转变为战略行动，采取切实可行的财务战略。对于战略实施来说，需要企业采取的行动很多，但最重要的管理活动包括预算管理、内部控制和财务分析等。
4．开拓性财务管理的评价。经过企业财务战略管理的前三个阶段，已经为企业选择了实现财务战略目标的最佳战略，并为这一战略的有效实施制定了完善的计划体系和调整了管理方式。但是这些仍未保证企业财务战略管理获得成功，还需要对其实施进行评价。最基本的有三，一是根据内、外环境的变化，经常检查企业战略的根据或基础；二是经常比较战略实施的预期和实际进度；三是及时采取纠正行动或应急措施以保证目标或计划的实现。
二.民营企业纳税筹划
（一）利用增值税转型筹划
某企业计划新购设备3000万元，可抵扣进项税436万元。由此减少的增值税及其相关附加税费支出，大于因降低固定资产折旧额而增加的企业所得税。另外，减少税费支出加大了现金流量，可减少利息支出。
如何在增值税一般纳税人（抵扣税率17%）和小规模纳税人（可到税务机关代开增值税发票,抵扣税率3%,但价格优惠）两者中选择设备供应商？
向增值税一般纳税人供应商购入：设备售价（含税）为X万元，计入固定资产的价值为X÷1.17,可抵扣的进项税额为X÷1.17×17%,城建税和教育费附加为X÷1.17×17%×（7% 3%）,折旧抵企业所得税为X÷1.17×95%(残值率5%)×25% 。净现金流出为X-X÷1.17×17%-X÷1.17×17%×（7% 3%）-X÷1.17×25%=0.6265X
向小规模纳税人供应商购入:设备售价为Y万元,计入固定资产的价值为Y÷1.03,可抵扣的进项税额为Y÷1.03×3%,城建税和教育费附加为Y÷1.03×3%×（7% 3%）,折旧抵企业所得税为Y÷1.03×95%(残值率5%)×25% 。净现金流出为Y-Y÷1.03×3%-Y÷1.03×3%×（7% 3%）-Y÷1.03×25%=0.7252Y
其临界点Y=0.6265÷0.7252=86.39%,当小规模纳税人售价（含税）低于一般纳税人售价（含税）的86.39%时,向小规模纳税人购置有利,反之向一般纳税人购置有利。
(二)根据增值率高低选择纳税人类型筹划
现行政策划分增值税一般纳税人和小规模纳税人的标准有二,一是工业企业年应税销售额在50万元以上、商业企业年应税销售额在80万元以上的,为增值税一般纳税人;二是会计核算标准:低于年应税销售额标准的小规模纳税人,只要会计核算健全,能够正确提供销项税额、进项税额和税务机关要求的其他资料，经税务机关批准也可认定为一般纳税人。据此，企业可通过计算增值率来确定纳税类型。
“增值率”即增值额与不含税进货金额的比例，其中：增值额=不含税销货金额-不含税进货金额。
其原理为增值率越高，企业选择小规模纳税人的简易征收率有利；反之，选择一般纳税人的凭票抵扣计税有利。
小规模纳税人的增值税征收率为3%，设增值率为K，某企业生产经营对象是普通税率17%的商品，根据原理列方程并求解如下：
（1 K）×17%-1×17%=（1 K）×3%
解方程 0.17K=0.03 0.03K -0.03=-0.14K K=0.2143
当增值率K大于界限21.43%时,选择小规模纳税人的简易征收率有利。
(三)混合使用固定资产筹划
根据与应税项目混用的固定资产的进项税额可抵扣之规定,凡生产与非生产混用的固定资产，如生产车 间与职工宿舍共同使用的变压器等，其进项税额均可抵扣。
企业可对此作出筹划，将除了应征消费税的摩托车、汽车、游艇以外的其他用于非应税项目、免税项目、集体福利或者个人消费的所有固定资产，只要与增值税应税项目混合使用，其进项税额都可以全额抵扣。
(四)设备提前更新筹划
《企业所得税法实施条例》第六十条规定,除国务院财政、税务主管部门另有规定外，固定资产计算折旧的最低年限如下：（一）房屋、建筑物为20年；（二）飞机、火车、轮船、机器、机械和其他生产设备为10年；（三）与生产经营活动有关的器具、工具、家具等为5年；（四）飞机、火车、轮船以外的运输工具为4年；（五）电子设备为3年。
《企业所得税法》第三十二条及《企业所得税法实施条例》第九十八条的相关规定，企业拥有并用于生产经营的主要或关键的固定资产，由于以下原因确需加速折旧的，可以缩短折旧年限或者采取加速折旧的方法：（一）由于技术进步，产品更新换代较快的固定资产；（二）常年处于强震动、高腐蚀状态的固定资产。采取缩短年限折旧方法的，对其新购置的固定资产，最低折旧年限不得低于《企业所得税法实施条例》第六十条规定折旧年限的60%；若为购置已使用过的固定资产，其最低折旧年限不得低于《企业所得税法实施条例》规定的最低折旧年限减去已使用年限后剩余年限的60%，最低折旧年限一经确定，一般不得变更。
某企业因技改需要，将原值1000万元的5台机器提前6个月更新，即最低折旧年限为10年，已使用9年6个月，残值5%、50万元。可享受采取缩短折旧或者加速折旧的税收优惠政策。
1．提前更新利息支出。购置这5台机器恰好也需要1000万元，资金来源为银行借款。按年利率6%计算，应支付银行利息为1000×6%÷2=30万元。年利率为6%的1 年期复利现值为0.9434,因银行利息可在税前扣除,企业因支付利息净流出资金为30×（1-25%）×0.9434=21.2265万元。
2．采用缩短折旧年限方法。企业选择最低折旧年限为固定资产预计使用寿命的60%， 则该机器最低折旧年限为6 年，年折旧额（1000-50）÷6=158.3333 万元,年利率为6%的 6 年期年金现值为4.9173,累计折旧现值合计为158.3333×4.9173=778.5723万元,因折旧在税前扣除而可抵缴所得税778.5723×25%=194.6431万元。
3.采用常规折旧方法。按平均年限法计提折旧,共使用年限为10年,每年折旧为(1000-50)÷10=95万元,年利率为6%的10年期年金现值为7.3601,累计折旧现值合计为95×7.3601=699.2095万元, 因折旧在税前扣除而可抵缴所得税669.2095万元×25%=167.3024万元。
4 .比较: （1）提前 6个月购置设备支付银行贷款利息折合资金流出21.2265万元,但享受税收优惠少
流出资金194.6431万元,相抵后少流出资金净额173.4166万元。（2）常规折旧少流出资金167.3024万元。由此可见,提前更新设备比常规折旧少流出资金为173.4166-167.3024=6.1142万元。
(五)调整折旧政策筹划
《企业所得税法实施条例》将电子设备计算折旧的最低年限由5年改为3年，将飞机、火车、轮船以外的运输工具计算折旧的最低年限由5年改为4年。这新税法实施后，对上述继续使用的固定资产，可重新确定其残值，并就其尚未计提折旧的余额，按照新税法规定的折旧方法计算折旧。
例：A公司2008年年底运输设备汽车原值500万元，其中：已使用1年的200万元，已使用2年的300万元。采用平均年限法按5年期计提折旧，预计残值率为5% 。公司筹划在2009年调整固定资产折旧年限，以取得折旧抵税的资金时间价值。
1.按调整后折旧年限计算的抵税现值。将汽车使用年限由5年调为4年,已使用1年的汽车剩下尚未计提折旧的年限改为3年,这2009年、2010年、2011年每年应提折旧额为[200×（1-5%）-200×（1-5%）÷5]÷3=50.6667万元,已使用2 年的汽车剩下尚未计提折旧的年限改为2年,这2009年、2010年每年应提折旧额为[300×（1-5%）-300×（1-5%）÷5]÷2=114万元,合计380万元(其中:2009年164.6667万元、2010年164.6667万元、2011年50.6667万元)。折旧可在企业所得税前扣除,按年复利率10%的现值计算,
1至3年期复利现值系数分别为0.9091、0.8264、0.7513,抵税现值为:（164.6667×0.9091 164.6667×0.8264 50.6667×0.7513）×25%=80.9613万元
2.按原折旧年限计算的抵税现值。汽车使用年限5年, 已使用1年的汽车剩下尚未计提折旧的年限4年,这2009年、2010年、2011年、2012年每年应提折旧额为200×（1-5%）÷5=38万元,已使用2 年的汽车剩下尚未计提折旧的年限3年,这2009年、2010年、2011年每年应提折旧额为300×（1-5%）÷5=57万元,合计323万元(其中:2009年95万元、2010年95万元、2011年95万元、2012年38万元)。折旧可在企业所得税前扣除,按年复利率10%的现值计算,1～4年期复利现值系数分别为0.9091、0.8264、0.7513、0.683,抵税现值为:（95×0.9091 95×0.8264 95×0.7513 38×0.683）×25%=65.55万元
3.对比:按调整缩短折旧年限后计算的抵税现值,比按原折旧年限计算的抵税现值增加了15.4113万元。显然,缩短折旧年限有利。电子设备折旧年限由5年改为3年,比汽车更有利。
三．环境分析
（一）环境分析的重要性
广东、浙江等地区的民营企业对国民经济的贡献已高达70%以上，浙江的杭州娃哈哈集团、万向集团、传化集团、正泰集团等，已成为浙江乃至全国的明星企业，对地方经济发展做出了巨大贡献。但也有很多企业犹如昙花一现，根据2008年《中国民营企业发展报告》统计，我国民营企业平均寿命只有2.9年,大型企业集团7～8年。分析金融危机以来不少民营企业属于“增长性失败”，即在快速增长过程中遇到资金链断裂而突然死亡。究其失败原因，这些民营企业在设计自身发展战略目标时，没有注重环境分析是一个重要方面，这表现在一是没有对外部经济环境的变化进行预测，也没有就外部环境变化对企业的影响作出足够的估计；二是没有对民营企业的内部环境进行分析，看不到财务风险在企业的内在积累。
（二）内部环境分析的背景与重点
在多元化布局之前，企业的发展方式更多的是依靠内涵式增长的推动，自我积累和银行贷款是支持企业发展的主要方面。而多元化产业布局后，各产业跨地区发展的需求越来越强烈，发展和扩张对资金的渴求更加突出，对财务保障提出了更大的挑战。在此背景下，应着重分析资产负债率、短期偿债能力、现金流情况和负债结构情况。
（三）基于内部环境分析的开拓性规划
合理利用企业已经拥有的资源，通过合理合法的途径和方法使其转化为资本，并使资本迅速得到增值，同时改善企业的现金流。
1．转让企业部分非核心资产以改善现金流。通过股权转让的方式将企业部分非核心资产出售获得现金流，用这部分现金投入企业核心产业（项目）。
2．核心产业（项目）股权资本化。部分产业在高速发展期进行股权释放吸收战略投资者共同开发和对外拓展，以增加企业的权益资本，增强资本实力，优化企业的资本结构。在产业高速发展时期，股权的增值空间很大，因此这种方式可以较小的股份数量为代价，获得大量的权益资本，从而使现有的核心产业（项目）资本得到快速增值。
3．核心产业（项目）非货币性资产的资本化。在政策法规允许的前提下，通过非货币性资产投资的形式优化投资结构，通过资产换股权的形式对持股比率进行调整优化，这样可以使资产得到评估增值。对于集团公司，同时使得对子公司的持股比率进一步提高，有利于合并会计报表的编制，优化会计报表的财务指标。企业也可以通过定向增发、收购等方式增加对绩优股的股权比率，增加对优质资产的控股地位，使得企业获取稳定的投资现金流入。
4．土地资源的资本化。通过土地作价入股的形式，与公募（私募）基金等战略投资者共同开发项目，从而使土地资源的价值资本化。
（四）外部环境分析目的
1．发挥企业外部经济信息收集与汇总的“触角”功能，将尽可能客观、全面的外部经济信息整理汇总，提供决策层参考。
2．综合分析国际国内经济形势，为企业战略方向性决策提供外部经济形势分析依据。
3．深入企业各个产业（项目）运营第一线，了解掌握实际经营情况及信息，并结合外部环境分析，以投融资战略策划的角度提出建议和实际工作方案。
（五）外部环境分析流程
1．及时收集信息。途径包括：一是及其时跟踪收集国家统计局、证监会、证券交易所等权威渠道的信息；二是调动业内渠道网络，与国内外的顶尖银行、投资机构展开面对面的访谈，全面收集第一手信息；三是通过业内信息渠道，从多家国内外权威机构收集最新研究报告。
2．汇总、分析信息。团队分工负责特定行业信息分析，分别展开宏观经济、有关产业等领域的专业分析；同时以定期部门工作会议和不定期临时头脑风暴的形式，组织部门团队讨论交流，深入解读所有信息。
3．归纳提练，经内部充分讨论后形成报告。首先，根据宏观经济数据和业内渠道信息，力求回答当前的热点问题，并对将来可能出现的情况提出尽可能客观的判断；其次，将经过部门多次讨论形成共识后的分析报告提交供决策用。
（六）外部宏观环境分析重点
主要有三个方面：一是货币市场变化；二是资本市场变化；三是经济环境变化。
四．投资战略管理
（一）投资战略的含义
投资战略是企业财务战略的重要组成部分，是指导企业处理财务投资活动的战略性思想或原则，主要解决与公司战略有关的公司长期资金投放的目标、原则、方向、规模、方式和时机等重大问题。投资战略是公司财务战略的核心内容，决定着公司能否把有效的资金和资源合理配置并有效利用。
相对于融资战略、成本控制战略等其他财务战略，投资战略直接决定了企业未来的资产组合，也就是投资战略从根本上决定了企业未来盈利能力和现金流量状况。
（二）投资战略管理的内容
1．企业投资战略规划，包括投资目标、投资方向（产业）选择、投资规模、投资时机选择和投资方式的确定。投资战略规划是考察现有资产、投资机会与未来增长之间的关系，以及它们与企业风险承受水平之间的关系。投资战略规划不仅仅要审视企业内部资源与外部环境如何结合，还要审视对企业生存发展的至关重要的三个方面：第一，明确投资机会与企业现有资产之间的关系，化们是互补还是协同；第二，考察投资项目与企业未来增长之间的关联度；第三，将风险分析贯穿到投资机会识别中，并对其进行风险收益权衡。
2．投资决策程序控制。投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，一个重要的投资决策失误往拄会使企业陷入困境，甚至破产。投资决策程序控制是指投资者为了实现其预期的投资目标，对若干个可行性投资方案进行研究论证，从中选出满意的投资方案的过程。
3.投资项目的过程控制。投资项目的过程控制是指要在批准的预算条件下确保项目保质按时完成，也就是在项目投资形成过程中，对项目所耗用的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，保证投资项目的实现。
4.项目投资效果分析与评价。项目完工以后要对投资项目进行评价，检查完成情况和实施效果。
（三）民营企业投资战略管理的关键问题
民营企业投资战略管理与国有企业相比具有三方面特殊性，一是民营企业往往家族或个人控股，因此投资战略往往体现家族或个人的意志；二是成长较快的民营企业比国有企业更具有投资冲动，希望赚更多的钱，而这种个人的冲动很难被抑制；三是在投资风险控制方面往往没有形成较为完整的控制系统。
由此不难看出民营企业投资战略管理的关键所在如下：
1．民营企业如何选择投资方向？即如何在产业多元化或投资多项目过程中，选择新进入的产业或新开建的项目。
2．民营企业如何进行投资项目的时机选择？即解决何时投资的问题。
3．民营企业如何设定投资规模？即投资多少的问题。
4．民营企业如何设计资产重组？即利用现有存量资产投资。
5．民营企业如何设计科学的投资决策程序以避免家族决策风险？如果民营企业没有建立科学的投资决策程序，就很可能会跌入“管理陷井”，遭遇家族决策或个人决策的高风险。
6．针对民营企业集团来说，突出的问题在于：（1）总部对下属企业一抓就死，一放就乱；（2）总部对下属企业的考核不清晰；（3）总部用极少的时间来审核关于业务单位的战略决策，难保不失误；（4）管理层次的增加，往往贻误战略时机；（5）“集而不团”的现象往往导致企业资源分散，进而削减集团的价值基础；（6）总部优势与行业特点不匹配，尤其多元化的企业集团由于总部对各业务单位的经营活动常常要施加影响，外行领导内行必然要有损集团价值；（7）大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法洞察行业关键成功因素，无法通过科学绩效指标指引业务单位的经营活动。
五．社会责任投资
社会责任投资（Socially Responsible Investment,SRI）是近四十年来兴起的一种投资理念,是指投资者积极关注企业社会责任表现，通过对一个企业履行社会责任的情况，包括经济、环境、社会等方面进行评价，从而作出投资决策。社会责任投资认为：与生物界的“自然淘汰”类似，使有利于社会平衡发展和环境保护的企业或行业“适者生存”。最后能发展的都是那些可持续发展能力强的企业，也只有这些企业能够带
给投资者长期的汇报。因此，社会责任投资能够同时实现双重目的：为投资者带来利益；促进企业履行社会责任，从而发展社会。
六．资源资本化
（一）资源资本化的内涵
就一个国家或地区而言，资源是一国或一定地区内拥有的物力、财力、人力等各种物质要素的总称。
但针对一个企业，资源是企业拥有的各种物质和非物质要素的总称，包括员工、客户、供应商、政府部门、领导的支持、国内外合作伙伴、社会各界朋友、媒体关怀和投资者等。
资本是“带来剩余价值的价值”，资源要成为资本需要有一个资本化的过程。在实践中，资源转化为资本就是把资源的保护、开发和利用过程作为一种资本运动的形式。这种运动形式不仅具有经济活动过程与自然过程的统一性，更具有经济效益、社会效益和生态效益的的统一性。
（二）有形资源资本化 是指采用积累、借贷、融资、兼并等方式而形成或扩大经营性投资的方法。
（三）无形资源资本化
1．人力资源资本化。人力资本是所有其他无形资本的根源。在企业中属于人力资本的有4种人：企业家、高级管理人员、核心技术人员和高级市场营销经理。人力资源资本化可通过薪酬激励、成就铺路、感情投入、长期合同和教育培训等方式进行。
2．品牌资源资本化
品牌资源资本化是指以品牌为载体，以增强品牌竞争能力为目的，将有形资本和无形资本逐步商誉化、
知名化，提高信任度，使有形资本和无形资本价值逐步转移到品牌上，从而增加品牌价值和竞争力。
品牌资本化链：（1）货币资产转化为固定资本、流动资本和无形资本中的专利、专有技术、知识产权、特许权和使用权等，其中流动资本转化为流动资金和无形资本中的人力资本；（2）以无形资本为主导，结合固定资本和流动资金转化为商品资本；（3）通过市场，商品资本再转化为货币资产。
3．客户资源资本化
客户资源资本化是指顺应目前市场形势的需要，颠覆传统的“供应商——顾客”思维，将顾客作为产业链整体中的一部分，以培育客户、替客户解决实际困难为出发点，从而与客户形成不可分割的共同体。客户资源资本化主要体现两层含义，一是客户本身是企业最重要的资本之一，即客户资本，是客户业务往来中形成的经营性无形资产，具有共享性、外生性和软弱的投资性等特点；二是根据客户资本的上述特性，克服其软弱的投资性特点，建立起一定的资本关系，形成长期稳定的客户。
七．投资风险控制
（一）完善公司治理结构
规范公司治理结构和议事规则是企业控制投资风险的基础，对投资管控的有效运行具有重要的保障作用。企业应建立《投资管理制度》、《投资计划制订流程》、《投资后评价管理办法》等一套完整的制度体系。
（二）建立投资管理制度体系
投资管控具体应切实把好几道关: (1)准确把握宏观环境和国家政策;(2)注意听起专业机构的意见;(3)充分借鉴企业以往的经验教训;(4)有关部门进行战略评估;(5)法律部门进行法律风险评估;(6)财务部门进行财务分析;(7)人事部门进行人力资源评估;(8)企业董事会进行集体决策;(9)审计部门对投资过程和结果进行审计。
（三）建立信息化系统
信息化系统应立足于企业及投资主体角度，从业务细节着手，以投资管控为核心，以项目寿命周期为主线，以生命周期各阶段计划管理为辅线，重在提炼和描述项目投资管控要点及管理关键点的作业条件、流程、依据和标准；并进一步梳理和补充设计管控流程及相关业务表单，全面覆盖投资管理制度体系所涉及的关键控制点。
（四）投资节奏控制
为避免投资规模过大给企业带来严重损失的风险，在投资时必须把握投资节奏，基本做法是先通过少量投资实现对拟投资项目的深入了解，待成熟后再加大对该项目的投资。在这方面，传化集团的做法值得借鉴，如传化的物流产业。传化集团在过去的五年内对多个子行业进行了研究性投资，如保健品、有机肥、 新能源、房产、金融等行业。未来的产业转型升级将首先根据在些行业投资中所获得的经验进行选择，其中行业经验包括对行业的深度理解、所获取的管理经验、所培育的优秀人才、各行业的环境适应性、是否符合国家产业政策和国家转型升级的要求等。
八．拓展性融资管理
(一)拓展性融资管理内涵
融资战略不是具体的资金筹措实施计划，它是根据企业内外的状况和趋势，对企业资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，旨在为企业战略实施和提高企业的长期竞争力提供的资金保证，并不断提高企业筹资的效益。
拓展性融资管理是以融资战略为对象的管理过程，主要包括：（1）根据内外环境分析设定融资战略目标；（2）融资战略实施过程中的动态控制，将融资战略细化为年度预算，增强融资战略的执行力；（3）融资战略实施的风险评估与控制；（4）根据环境变化调整融资战略规划；（5）融资战略实施效果分析与评价。
（二）民营企业拓展性融资管理的的重要性
民营企业相对于国有企业而言，抓好拓展性融资管理更加重要，其原因主要有三：一是民营企业是完 全的市场经济主体，在其财务困难时获得政府和银行支持的可能性较小，在融资时受到一定的金融机构歧视。一旦资金链断裂，失败的概率远远高于国有企业；二是民营企业大多是以家族撑控管理权为基本特征的家族式企业。其内部组织框架是以业主为中心，以血缘的远近为导向进行权力配置，权力框架基本呈一个同心圆结构。因而，往往缺乏健全的决策机制，所有者个人意志在企业发展过程中居支配性地位，从而导致更大可能的战略失败；三是民营企业由于产权归个人所有，在企业成长阶段更具有投资冲动。
（三）民营企业拓展性融资管理的关键问题
1．如何拓展融资能力，满足投资战略对资金的需求。如果融资战略不能满足投资战略的长期需求，则企业投资战略难以为继，直接影响到企业的长期盈利能力。当前，有不少民营企业采用单一的银行借款融资方式，结果资产负债率居高不下，严重影响融资能力。2．如何根据环境变化有选择地实施融资战略，保障企业的资源链安全。浙江飞跃集团、绍兴江龙集团的失败，除了其激进的投资战略外，没有选择适当的融资战略也是个重要原因。3．民营企业如何通过融资战略管理系统控制融资风险。
这些问题可以“以融资多元化应付投资多元化”、“项目规划以融资规划为基础”等来应对。
（四）财务管理以资金管理为重点
资金是企业运转的血液，可以这样说，每个遭遇“增长性失败”的民营企业都是由于融资规划的失败而导致。企业领导不仅应当具备财会知识，还应当具备融资规划意识。在企业的经营管理环节就应该有融资规划和操作安排，而不是等到了陷入资金困境的时候。因此，研究企业所处的财务管理环境，分析影响企业融资战略的因素，衡量融资成本和融资风险，实现融资结构的最优化和企业财务资源的有效配置是重中之重。
（五）以融资多元化应付投资多元化
只要把融资对象从单一的银行扩展到整个资本市场，那么，企业融资的天地将会越来越宽广。比如，一是可以通过上市公司增发、配股获取投资者的股权资金，也可以通过吸引战略投资者获取股权资金，这些方法能够增加企业资产负债表的股东权益；二是在债务融资上，可以通过发行企业债券和集合券，把借款的对象扩展到整个资本市场的投资者，这样遭遇突然还款的风险就会小得多；三是可以设计不同期限的债务结构与企业的现金流相配比，从而进一步降低融资风险。
（六）项目规划以融资规划为基础
如果在项目论证过程中只是对投资项目的未来现金流与投资效果进行评估，以投资回报率作为项目投 资的决策依据，那就势必存在投资与融资规划上的失调问题。一方面，会造成因资金无法充分保障，项目不能完全实施而损失；另一方面，会急剧地放大企业的财务风险，加大企业的资金压力。解决这一问题的有效手段只能是“项目规划以融资规划为基础”。由于每个投资项目均考虑了项目的资金来源与结构，因
此对融资规划就能提出较明确的要求，同时由于投资战略规划与实施是一个较长的时期，因此也给融资战略的总体设计提供了较好的运作空间。
（七）融资风险控制的制度保障
1．通过企业财务部门或集团结算中心根据结算制度控制融资风险。
2．通过全面预算管理，严格按照相关制度控制融资风险。
（八）融资总量控制，克服投资冲动
在坚持以战略为导向、进退有度、量力而行总体原则的前提下，具体原则为下列三个方面：一是战略导向原则。凡是企业战略框架以外的投资业务一律不予投资。二是预算控制原则。投资金额以预算为依据，凡投资规模超过预算总量，严重影响负债结构的，一律暂缓投资。三是以环境分析为导向原则。即使在战略框架以内的，时间、条件不合适的一律暂缓投资。
确定融资总量应从三方面考虑：（1）进行内外部环境分析；（2）分析系列财务指标，判断企业财务风险与融资能力；（3）结合企业全面预算。预测未来三至五年的现金流量，最后确定企业融资最优规模。
（九）优化融资结构，降低财务风险
在资本结构管理上，应坚持融资与资产结构相结合、融资与负债结构相结合、融资与收益及现金流结构相结合、融资与资本及产业运作模式相结合的原则，合理利用财务杠杆，使资产负债率保持在一个稳健的水平上，实现科学的资源结构管理。
在具体债务比率的设计上应把握三个原则：一是对债务比率，尤其是银行债务占总资产的比率要设置安全警戒线，以确保企业对银行贷款本金与利息的偿还能力；二是债务与权益资本结构的动态变化，这一结构会随着企业所处的行业和生命周期的变化而变化，如贸易行业的负债率普遍较高，处于经营成熟期的企业由于对行业较为熟悉而可以承担较多债务，处于发展期的企业由于其投入多而往往也采取高负债的结构；三是股权融资也要慎行，虽然股权融资可以降低财务风险，增加企业投资能力，但股权融资也有较大的代价，尤其是企业进入快速成长的行业，或者已经获得了很好的商业模式，由于股权融资的稀释效应，企业获取利润或现金流的能力在较大程度上受到削弱。
九．拓展性成本管理
（一）民营企业拓展性成本管理内涵
拓展性成本管理是将成本管理与战略管理相结合，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本 结构进行分析，为企业战略管理服务，从而创造成本优势。成本管理是企业管理中的一个重要组成部分，在成本管理中导入战略管理思想，实现了战略意义上的功能拓展。
（二）民营企业实施拓展性成本管理的重要性
在战略管理的大背景下，传统成本管理的缺陷越来越明显，首先，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极不适应性。其次，传统成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化；而战略管理的目标是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。可见二者难以协调。再次，传统成本管理对决定成本高低因素的分析不全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。
实施拓展性成本管理是当代民营企业面临的一个现实任务，理由有下列三点：
1.外部环境变化，要求民营企业实施拓展性成本管理。要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，必须以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理。
2.企业内部环境变化，使实施拓展性成本管理成为可能。多数民营企业运用了ERP等网络系统中的财务管理模块，已经从简单的事后财务信息反映转到对业务的事前、事中、事后的全面监控。
3.由于金融危机等全球性经济环境影响，成本管理工作必须在创新中求发展。在严酷的形势下，成本管理肩负的任务大大超过正常时期，因此必须创新成本管理模式。
（三）民营企业实施拓展性成本管理的关键问题。
1．加强数据管理，为拓展性成本管理提供数据。
2．以拓展性成本管理为导向，构建企业激励机制。
3．成本管理范围向整个价值链拓展。
十.民营企业内部控制实践
财政部、证监会、审计署、银监会、保监会于2008年5月22日联合发布的《企业内部控制基本规范》（以下简称规范），以及2010年5月初联合发布的由《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》三部分组成的《企业内部控制配套指引》，使企业进一步规范内部控制有了遵循依据。近两年来，多数企业陆续建立了部分内控制度并付诸实施，民营企业也不例外，笔者总结出浙江有代表性的部分民营工业企业的内部控制实践可归纳为以下几个方面，供同类型民营企业参考。
（一）制订与修订生产经营活动各方面制度，充分体现全面性原则
《规范》指出：内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。
企业现有的管理制度大体有十五个大类：一是职工代表大会、股东会、监事会、财务总监等内部监督控制方面的制度；二是内部财务会计制度等会计系统控制方面的制度；三是仓库管理制度、工具管理制度和固定资产管理制度等财产保护控制方面的制度；四是财务预算管理、分厂（车间）与部门成本费用考核等成本控制方面的制度；五是物资采购与产品销售控制方面的制度；六是员工工资考核制度、中层以上管理人员考核运营管理办法、一般管理人员考核办法和市场部绩效考核制度等薪酬考核方面的制度；七是内部表单编报、外部信息传递等信息交汇与沟通方面的制度；八是技术开发与产品质量管理方面的制度；九是《员工手册》等规范员工行为方面的制度；十是文体娱乐、公司小报等企业文化创新方面的制度；十一是项目预算、风险评估与可行性研究方面的制度；十二是“5S”管理、生产拉动式管理等生产现场管理方面的制度；十三是FT.QMSI-—2010质量管理体系；十四是涵盖3个车间和6个职能部门共179项业务工作流程；十五是ERP管理系统等综合性控制方面的制度。
这一系列制度（规章）的全面实施，实现了从产品订单到原材料购入、从原材料投入生产到产品销售、从资金筹措到货款回拢等生产经营各环节一环扣一环的内部控制，使产值稳步增长，成本费用降低，产品质量和流动资金使用效果明显提高，生产现场达到了“5S”管理要求，劳动纪律严明，生产秩序井然。
（二）突出会计系统、经济运营分析控制，充分体现重要性原则
《规范》指出：内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。
在会计系统控制方面，企业制定的《内部财务会计制度》明确规定了财务总监、财务部和每名财会人员的工作职责，以及财会工作要求、财产清查制度、成本核算制度、财务分析制度与会计档案管理要求等已每月考核与绩效奖金挂钩。
《员工借款与费用报销制度》明确规定了借款管理规定及流程、差旅费报销标准及流程、购买办公用品报销及流程、招待费、培训费、资料费、印刷品等费用报销流程、其它专项支出报销及流程等。
《货币资金管理制度》明确规定了现金管理、银行存款管理、票据管理和财务印章管理等。
在经济运营分析控制方面，按月编制公司经济活动分析报告，内容包括：
1. 资金运营分析，包括资产负债率、流动比、流动资金周转天数、存货周转天数、应收帐款周转天数、等；
2.各产品、各分厂直接材料、直接工资、制造费用对比及与上年平均对比分析;
3.各分厂(产品)各月成品率对比及与上年平均对比分析;
4.主要产品各项机物料消耗与当月消耗定额对比分析;
5.各分厂(产品)累计平均售价、平均原材料成本(含损耗)、售价减原材料成本之差,分别与上年平均对比分析;
6.各产品平均单位毛利与上年同期对比分析;
7.累计可控成本费用与上年同期对比分析;
8.当月各分厂机物料消耗分别与上月、上年同期、年度定额对比分析;
9.产品失效成本分析,包括产品缺陷数量、可利用价值和损失等数据对比;
10.累计盈利水平分析,包括销售毛利率、营业利润率、销售利润率、总资产利润率等;
11.利税分析,包括税负率、待摊费用、预提费用、存货计价、发出商品对当月利润的影响等。
（三）强化职代会议事制度、内审制度和财务总监监督职能,充分体现制衡性原则
长期以来，之所以员工制度观念淡薄，制度实施不力，其中缺乏相互监督、相互制约机制是其主要原因之一。
《规范》指出：内部控制应当在治理结构、机构设置及权职分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。对此，公司切实做到：
1.《员工手册》等相关企业管理制度经职代会讨论通过后实施。
2.公司每年对全面质量管理体系进行内审，每2年接受国家质量检验认证中心审查。
3.财务总监行使监督职能，一是对公司项目投资、技术改造的可行性研究实施监督；二是对公司资金的调拨、使用和成本费用的列支实施监督，除了日常监督外，按月对公司账、证进行审查，发现问题及时解决；三是对公司生产、基建等各环节用材料，从采购计划的编制、采购付款与发票的审核签字，到材料的入库、出库与保管，实施全程掌控；四是对销售部的绩效考核，以及分厂（车间）的工资计算标准与办法由进行审核。
4.定期将工作流程作修订补充。
（四）定期检查制度实施情况,适时修订制度,充分体现适应性原则
《规范》指出：内部控制应当与企业规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。对公司所有制度、规章的实施情况，以及各分厂材料使用、加工、管理运营进行定期专项检查。通过检查发现问题，提出整改措施与修改，并作出会议通报与书面通报，从而使制度、规章时刻具有较强的可操作性。
（五）抓实财务预算与成本费用控制,,充分体现成本效益原则
公司经营能否不断提高经济效益，关系到公司的生存与发展。因此，必须把内控重点放在充分体现成本效益原则上。而建立内部经济责任制实行层层考核，是实现这一目标的有效手段之一。
《规范》指出：内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。
按照这一要求，公司十分注重成本费用的控制与管理，对3个分厂和2个直属车间的原、辅材料消耗，以及公司管理费用、营业费用、财务费用共328个指标，横向切块到班组、个人，纵向分解到季、月、旬。
1.年度财务预算分解到各分厂、各车间、各部门直至个人，实现指标分级包干，并按月层层考核。
2.每月由财务总监编制公司生产经营状况反映表,列示各项考核指标当月实际、累计实际、上年同期累计实际、年度计划，以及计划完成率、比计划增减、比上年同期增减等。考核指标包括各产品产量、各产品单位成本及其料工费明细、各产品销量、各产品销售收入、各产品平均单位售价、各产品毛利和分厂毛利、管理费用明细、营业费用明细、财务费用明细、各产品成品率、
3.按月考核主要产品折合标准产量的单位制造成本,考核项目包括20多项辅助材料消耗、原材料损耗、工资、电力、折旧等。成本高低与绩效工资挂钩。
4．按月考核物料消耗，原、辅料消耗绝大部分直接考核到操作工，奖、罚当月兑现。
5．生产一线员工工资考核办法可概括为三句话：一是以保质保量完成劳动定额得到基本工资；二是以节能降耗调节工资；三是以出工率、劳动纪律和劳动现场“5S”状况加减工资。
6．公司行政干部和管理人员绩效考核工资考核办法：
公司综合指标由产品产量、产品质量、产品退货率和安全事故组成。考核工资计算公式：
中层正职以上干部=（个人工作指标考核 公司综合指标考核）×干部评议（最高120 分，最低80分）×公司当月考核毛利完成率×考核工资
中层副职、正副主任科员= （个人工作指标考核 相关的公司综合指标考核）×（正职以上干部当月平均考核分）×公司当月考核毛利完成率×考核工资管理及服务人员=公司综合指标考核（其中加、扣均÷2）×2×公司当月考核毛利完成率×考核工资
7．销售部门绩效考核办法：
(1)产品销售计奖
一是确定月考核基准销量与奖罚标准按月考核;二是计奖前扣除基础差价实施毛利考核;三是设立开发新客户奖。
(2)对外加工业务计奖:按当月对外加工收入的3%计奖。
(3)经销原材料溢价计奖：当月购入的原材料出售后实现的售价大于购价之差，按10%计奖。
(4)应收款降低计奖：允许月末应收款（含发出商品）余额占当月产品销售收入的25%（即占用7天半）为考核基准率，个别特殊客户经总经理批准，允许月末应收款（含发出商品）余额占当月产品销售收入的100%（即占用30天）为考核基准率。月末应收款余额低于或高于按考核基准率计算的总额，均按其差额的4‰奖、罚。
(5)库存产成品压缩计奖：
正常产成品库存允许占当月销量的20%，低于20%部分按当月平均售价（含税）的4‰奖励，反之，高于20%部分按当月平均售价（含税）的4‰扣罚。但因产品质量等原因而退货所形成的积压产品不予扣罚。
(6)销售（处理）积压产品奖励：初始界定超过2个月的产成品为积压产品，积压产品按正常价格销售的，在以上“产品销售计奖”基础上另行加奖每吨30元。降价处理积压产品，不享受以上“产品销售计奖”，只按每吨30元计奖。
