杭州富特带钢有限公司是一家创建于1998年5月的民营企业，专业生产、销售冷轧带钢、高强度带钢及弹簧发条等金属压延产品，年生产能力为冷轧带钢45000吨、高强度带钢3600吨和各类发条3000万只，产品用于机械、汽车零部件、五金工具、工业民用刀具、日用五金等行业。公司客户遍及全国各地和国际市场，下设3个分厂、2个直属车间和6个职能部门。自从2008年下半年以来，公司始终把制度建设作为头等大事来抓，2009年7月，公司根据财政部、证监会、审计署、银监会、保监会于2008年5月22日联合发布的《企业内部控制基本规范》（以下简称规范），结合公司实际着力于企业制度建设与规范内部控制,陆续制订与修订了一系列行之有效的制度、规章，并把这些制度、规章付诸实施；2010年5月初，公司又根据财政部等5个部门联合发布的由《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》三部分组成的《企业内部控制配套指引》，进一步建立健全各项内控制度，加大实施力度。从实践结果来看，公司收到了提升企业管理水平，促进企业发展的作用，2010年1月至7月，产值比去年同期增长39.15%,利润比去年同期增加6.13倍。
一、杭州富特带钢有限公司内部控制的实践
(一)制订与修订生产经营活动各方面制度，充分体现全面性原则
杭州富特带钢有限公司前身为集体所有制企业，员工头脑里吃大锅饭的思想尚未彻底清除，公司管理制度严重缺失，情带关系严重。因此，公司早期存在生产现场管理不规范，劳动工效低，材料损耗严重，产品质量低下，劳动纪律松驰，存货与设备账实不符等弊端，尤其是在财务管理方面，既无财会人员岗位责任制与相互牵制制度，又无货币资金管理制度、材料消耗考核制度、存货管理制度和固定资产管理制度等相关制度。由此造成某些不可忽视的问题，如员工拖欠公款、25%左右的应收应付账款单位往来款长期未清（其中3年以上应收款单位有50多家）、采购材料无计划、原材料与产成品积压十分严重（其中积压3年以上存货价值占全部存货价值的30%左右）等现象的发生。
公司根据《规范》规定，内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。为逐渐改善公司的各种制度缺陷并更好的执行规范相关规定，公司及时制定了涉及全公司内部管理较全面的十五个大类的管理制度：一是职工代表大会、股东会、监事会、财务总监等内部监督控制方面的制度；二是内部财务会计制度等会计系统控制方面的制度；三是仓库管理制度、工具管理制度和固定资产管理制度等财产保护控制方面的制度；四是财务预算管理、分厂（车间）与部门成本费用考核等成本控制方面的制度；五是物资采购与产品销售控制方面的制度；六是员工工资考核制度、中层以上管理人
员考核运营管理办法、一般管理人员考核办法和市场部绩效考核制度等薪酬考核方面的制度；七是内部表单编报、外部信息传递等信息交汇与沟通方面的制度；八是技术开发与产品质量管理方面的制度；九是《员工手册》等规范员工行为方面的制度；十是文体娱乐、公司小报等企业文化创新方面的制度；十一是项目预算、风险评估与可行性研究方面的制度；十二是“5S”管理、生产拉动式管理等生产现场管理方面的制度；十三是FT.QMSI-—2010质量管理体系；十四是涵盖3个车间和6个职能部门共179项业务工作流程；十五是ERP管理系统等综合性控制方面的制度。这一系列制度（规章）的全面实施，实现了从产品订单到原材料购入、从原材料投入生产到产品销售、从资金筹措到货款回拢等生产经营各环节一环扣一环的内部控制，使产值稳步增长，成本费用降低，产品质量和流动资金使用效果明显提高，生产现场达到了“5S”管理要求，劳动纪律严明，生产秩序井然。
(二)突出会计系统、经济运营分析控制，充分体现重要性原则
在公司新内部控制执行前，由于未能有效作公司经济活动分析和分厂、车间成本费用分析，公司、部门、分厂、车间各级领导对于资金运营、材料损耗、成本费用等方面了解不深，很难发现问题所在，更不要说提出有效改进对策了。公司新内部控制制度执行后，积极开展公司经济活动分析和分厂成本费用分析等，及时提供各种分析数据，从而使各级领导及时知悉分析结果，做到心明眼亮，问题得到了及时解决，经济效益不断提高。
针对公司存在的一些问题，公司在全面控制的基础上，重点关注重要业务事项和高风险领域，在会计系统控制方面，制定了《内部财务会计制度》，明确规定了财务总监、财务部和每名财会人员的工作职责，以及财会工作要求、财产清查制度、成本核算制度、财务分析制度与会计档案管理要求等，每月考核与绩效奖金挂钩。同时，及时推出《员工借款与费用报销制度》，明确规定了借款管理规定及流程、差旅费报销标准及流程、购买办公用品报销及流程、招待费、培训费、资料费、印刷品等费用报销流程、其它专项支出报销及流程等。另外，还完善了企业《货币资金管理制度》，明确规定了现金管理、银行存款管理、票据管理和财务印章管理等。在经济运营分析控制方面，我们按月编制公司经济活动分析报告，内容包括：资金运营分析，包括资产负债率、流动比、流动资金周转天数、存货周转天数、应收帐款周转天数等；各产品、各分厂直接材料、直接工资、制造费用对比及与上年平均对比分析;各分厂各月成品率对比及与上年平均对比分析; 主要产品各项机物料消耗与当月消耗定额对比分析;各分厂(产品)累计平均售价、平均原材料成本(含损耗)、售价减原材料成本之差,分别与上年平均对比分析;各产品平均单位毛利与上年同期对比分析;累计可控成本费用与上年同期对比分析;当月各分厂机物料消耗分别与上月、上年同期、年度定额对比分析;产品失效成本分析,包括产品缺陷数量、可利用价值和损失等数据对比;累计盈利水平分析,包括销售毛利率、营业利润率、销售利润率、总资产利润率等;利税分析,包括税负率、待摊费用、预提费用、存货计价、发出商品对当月利润的影响等。
(三)强化职代会议事制度、内审制度和财务总监监督职能,充分体现制衡性原则
长期以来，之所以员工制度观念淡薄，制度实施不力，其中缺乏相互监督、相互制约机制是其主要原因之一。
针对公司存在的一些问题，公司新内部控制制度在治理结构、机构设置及权职分配、业务流程等方面对强化相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率方面做了不少努力。2010年7月，由财务总监主持，将业务工作流程作了全面修订补充,由原先的179条修订补充为260条。对此，公司加大新内部控制制度的执行力度，要求切实做到：《员工手册》等相关企业管理制度经职代会讨论通过后实施；公司每年对全面质量管理体系进行内审，每2年接受国家质量检验认证中心审查；财务总监行使监督职能，对公司项目投资、技术改造的可行性研究实施监督，对公司资金的调拨、使用和成本费用的列支实施监督，除了日常监督外，按月对公司账、证进行审查，发现问题及时责成财务部门补办手续或向公司总经理汇报后作出修正，对公司生产、基建等各环节用材料，从采购计划的编制、采购付款与发票的审核签字，到材料的入库、出库与保管，都由财务总监全程掌控，对市场部的绩效考核，以及分厂的工资计算标准与办法由财务总监审核。
(四)定期检查制度实施情况,适时修订制度,充分体现适应性原则
市场形势的日新月异、公司组织形式的变更和生产经营策略的调整等诸多因素的变化，公司制度必须加以经常性检查督促与不断改进。
考虑到内部控制应当与企业规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。为此，公司新制度规定，由财务总监组织对公司所有制度、规章的实施情况，并负责组织人员对各分厂材料使用、加工、管理运营进行定期专项检查。根据工作要求，于2010年3月组织检查了各分厂材料使用、加工、管理运营情况，并于2010年5月组织检查了各项制度实施情况。由于通过各种检查，能及时发现问题并提出整改措施与修改建议且及时发布会议通报与书面通报，从而使制度、规章时刻具有较强的可操作性。
(五)抓实财务预算与成本费用控制,充分体现成本效益原则
公司经营能否不断提高经济效益，关系到公司的生存与发展。因此，必须把内控重点放在充分体现成本效益原则上，而建立内部经济责任制，实行层层考核，是实现这一目标的有效手段之一。
考虑到内部控制的设置应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制，公司强化了成本费用的控制与管理，对3个分厂和2个直属车间的原、辅材料消耗，以及公司管理费用、营业费用、财务费用共328个指标，横向切块到班组、个人，纵向分解到季、月、旬。针对成本费用的控制与管理，公司明确规定：年度财务预算分解到各分厂、各车间、各部门直至个人，实现指标分级包干，并按月层层考核；每月由财务总监编制公司生产经营状况反映表,列示各项考核指标当月实际、累计实际、上年同期累计实际、年度计划，以及计划完成率、比计划增减、比上年同期增减等；按月考核主要产品折合标准产量的单位制造成本,考核项目包括20多项辅助材料消耗、原材料损耗、工资、电力、折旧等。成本高低与绩效工资挂钩；按月考核物料消耗，原、辅料消耗绝大部分直接考核到操作工，奖、罚当月兑现；实行生产一线员工工资考核办法，以保质保量完成劳动定额得到基本工资，以节能降耗调节工资以出工率、劳动纪律和劳动现场“5S”状况加减工资；执行公司行政干部和管理人员绩效考核工资考核办法，公司综合指标由产品产量、产品质量、产品退货率和安全事故组成。
(六)设置市场部绩效考核新办法，强化减少库存积压的奖励制度
为促成产品销售，积极减少企业的库存积压，公司及时设立了各类奖励制度，设置市场部绩效考核新办法，强化减少库存积压的奖励制度。
对于基本奖制度规定：确定月考核基准销量为1500吨，当月销量达到1500吨（含1500吨）以上给予奖励，奖励标准为：1500吨～2000吨以内每吨5元，2000吨～2500吨以内每吨10元，2500吨～3000吨以内每吨15元，3000吨以上部分每吨20元。对于毛利奖制度规定：计奖前扣除基础差价，其中：产品原材料属杭钢的50#非硬态钢每吨900元，50#硬态钢每吨650元，65Mn等特带钢每吨1000元，40Mn、45Mn及普带钢每吨600元，60Si2Mn、SK5、50CrVA、35CrMo等每吨2000元。产品原材料属其他钢厂当月销量大于100吨时，其进价与杭钢有较大差价而售价以此为基础的，以该材料实际进价为依据扣除相应基础差价；当月销量不足100吨时，视同杭钢材料。只进行酸洗后销售的产成品，基础差价为300元。扣除基础差价后的毛利（净差价）按0.8%计奖。对于开发新客户奖制度规定：从开发新客户实现销售月份算起3个月内，按当月销量每吨20元奖励。对外加工业务计奖制度规定:按当月对外加工收入的3%计奖。经销原材料溢价计奖制度规定：当月购入的原材料出售后实现的售价大于购价之差，按10%计奖。应收款降低计奖制度规定：允许月末应收款（含发出商品）余额占当月产品销售收入的25%（即占用7天半）为考核基准率，个别特殊客户经总经理批准 ，允许月末应收款（含发出商品）余额占当月产品销售收入的100%（即占用30天）为考核基准率。月末应收款余额低于或高于按考核基准率计算的总额，均按其差额的4‰奖、罚。 库存产成品压缩计奖制度规定：正常产成品库存允许占当月销量的20%，低于20%部分按当月平均售价（含税）的4‰奖励，反之，高于20%部分按当月平均售价（含税）的4‰扣罚。但因产品质量等原因而退货所形成的积压产品不予扣罚。销售（处理）积压产品奖励制度规定：初始界定超过2个月的产成品为积压产品，积压产品按正常价格销售的，在以上“产品销售计奖”基础上另行加奖每吨30元。降价处理积压产品，不享受以上“产品销售计奖”，只按每吨30元计奖。另外，明确了对于销售给关联企业和按废料销售渠道处理的积压产品，一律不予奖励。
二、企业实施内部控制制度的体会
首先，内控制度的建立与有效运行,关键在于企业良好的法人治理结构。如股东大会、董事会、监事会、经理层相互监督、相互制约的机制必须到位。其次，内控制度的贯彻实施，必须具有适应于本企业生产经营与企业发展的组织架构。再次，内控应抓住关键控制点，这些控制点因企业规模、性质、行业的不同而不尽相同。具体应从《规范》的五大目标（合规目标、资产目标、财务报告目标、经营目标、发展目标）、五大原则（全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则、成本效益原则）和五个要素（内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督）中去切入。内控应充分发挥财会部门对经济活动的监督作用。内控必须确立内审部门的地位，必须与财会部门分离，直接向董事会负责。最后，企业所有制形式的不同，导致企业运营模式不同，企业文化和价值取向不同，企业控制方式和方法也不尽相同；不同环境、不同行业的企业，同一行业不同阶段的企业，同一行业同一阶段不同规模的企业，所面临的运营风险、人员风险也都不同。
