无论是一般无论是一般职员或是高层管理人员，无论在组织中担任什么职务，分析与解决问题的技术已是置身商场中不可或缺核心技术之一。
问题根据目的可以区分为恢复原状型以及追求理想型问题，前者是指恢复成原本的状态，遇到这种类型的问题时，要将原本的状况视为期待的状况。而后者是指虽然目前没有重大的损害，但由于现状未满足期待的状况，于是视它为问题。除了用目的来区分恢复原状型和追求理想型这两种问题，还可以将“显在与潜在”这种时间上的观点，当做处理问题的切入点，当然对于目前我们观察到的问题，出乎原来的意料之外，那么这些已经发生的不良状态的问题就是所谓的显在问题，而对于潜在问题，是指现阶段未能发生不良状态，没有损害，但未来可能会演变成不良状态或是损害。综上所述，麦肯锡公司认为根据问题的目的以及时间的变化可以划分为：恢复原状性问题、防范潜在型问题以及追求理想型问题。例如：市场占有率比去年同期少5%属于恢复原状性问题；希望明年的营业额增长7%属于追求理想型问题，而对于同业机构的进驻，可能将会减少目前市场营业额的占比属于防范潜在型问题“。
对于以上问题，优先解决的顺序需要参考紧急性与重要性，参考下面的矩阵图：
一般而言，在分辨事情的优先级时，比较有效的方法是从“紧急性“和”重要性“这两个标准下手。若从结论来说，就是优先处理高重要性且高紧急性的问题。相反地，影响小且不紧急的问题可以最后处理。不过，在有待解决的问题当中，要是有能轻易解决的问题，最好尽快处理。其中对于高重要性低紧急性的问题，容易出现一拖再拖的危险。由于这种类型的问题不需要立刻做决定或是采取行动，因此有可能虽然一直放在心上，但总是被一些低重要性且高紧急性的问题缠身，结果就忽略了处理高重要性且低紧急性的问题。例如：你一直计划去北欧吃生冷的海鲜或是做极限运动，但是由于工作一直很忙或是旅费紧张，一直拖到退休的时候时间有了，资金也有了，但是你却不能体会北欧的海鲜与极限运动了。
如何解决恢复原状型的问题？
知道问题类型，才能够锁定重点课题； |
恢复原状型的课题：分析原因、采取应对策略； |
只看到表面问题，只能紧急处理；例如公司的营业额减少，因此打出华丽的宣传广告，但如果市场已经饱和，很难产生宣传的效果； |
正确分析原因，才能根本解决和防止复发； |
分析原因：基于事实，掌握状况；掌握现状与分析原因息息相关，其基础建立在对事实的掌握程度上，也就是“事实调查“这个掌握现状的过程，包含问题发生在何时、何地以及问题为何等等。 |
麦肯锡的顾问的强项在于分析事实； |
在解决问题的能力中，分析力最重要；分析力的基础在于逻辑思考，所谓分析就是针对对象的现状和现象，追根究底地进行分类。换句话说，分析就是将混沌的现实区分成有意义的群组后，阐明其互相关系的一种脑力作业。其本质在于，除了要筛选出问题的构成要素，还必须从细部了解要素之间的关系。归纳出来的要素需要符合MECE（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive）原则； |
举例来说：D公司的业务是销售健康产品，由推销员负责贩卖并抽取佣金。S（36岁，Male）是D公司的管理部门人员，他发现，最近几个月销售员的生产力有下降的趋势。那么生产力包括哪些因素，就D公司来说，生产力是销售人员的总销售额除以销售人员的数量，所谓的生产力下降，就是每位销售人员的销售额下降。接着，进一步来讲，将每位销售人员拥有的总顾客数乘以平均每位客户购买的金额，就可以计算出那些销售人员推销的态度积极（高于平均者就是积极地推销员），分析至此，我们已经快要找到“生产力下降“的具体原因： 1.积极推销员的减少； 2.平均每位推销员的顾客数减少； 3.平均每位顾客购买的金额减少； 假如说我们确定原因是由平均每位顾客购买的金额减少造成的，那么“增加平均每位顾客的购买金额“是好的对策吗？”就思考的方向来说没有问题，但是需要深层次的分析问题，如果商品的形象太老旧，导致顾客的购买数量减少，那么应对的策略就是提升产品形象；那么需要思考的是深层次的底线究竟在哪里？丰田公司要求：“当产品发现有瑕疵的时候，至少问自己五次”为什么“，也许五次是一个值得我们参考的数据。 |
6W3H的基础构架，帮助你分析原因： Q: WHAT什么产生不良的状况？什么样的不良的状况？ A: 销售额下降，主要是由于销售人员的生产力下降； Q: WHERE发生不良状态的地点在何处？发生的对象在何处？ A: 公司内部问题； Q: WHICH发生在哪个对象？ A: 发生在销售人员身上的问题； Q: WHEN何时发生的不良状态？ A: 几个月以前发生，具体可以通过销售数据显示； Q: WHO为何会发生状态？ Q: WHY为何会发生损害？ A: 这是分析原因的主轴：主要是由于销售人员的销售额下降；可以细分为积极的销售人员减少；平均销售人员的客户总数减少；或是平均销售人员的客户购买数量减少； Q: HOW在什么情况下发生？ A: 分析得到在平均销售人员的客户购买数量减少； Q: HOW MUCH /HOW MANY损害程度是什么？损害的金额是？ A: 根据前几个月的统计数据，可以得到损失的具体数量； |
这是真的原因吗？如何确定因果关系？ 需要具备三个基本条件： 1.视为原因的音素（X）与结果（Y）之间有关联关系； 2.视为原因的因素（X）发生在结果（Y）之前； 3.没有其他干扰因素； |
如何解决防范潜在型的问题？
防范型问题需要主动发掘： *确定不良状态 现状 TO 原状 *确定诱因 *预防策略 *发生时的应对策略 *记号表示课题领域 |
防范潜在型问题的两种解决途径： 由下而上法：从个别的现状和现象，思考可能发生的不良状态； 从现状当中必须注意的特定因素； 假设并不希望发生不良状态； 拟定预防策略，排除可能诱因； 预先拟妥发生不良状态时的应对策略； 由上而下法：先假设最后发生某种不良状态，再思考可能引发这个状态的个别诱因; 假设不希望发生的不良状态； 确定引发不良状态的诱因； 拟定预防策略，排除可能诱因； 预先拟妥发生不良状态时的应对策略； |
危机管理是防范潜在型问题，不是紧急处理： 有许多的情况需要危机管理，例如员工的不法行为，泄露个人资料等，事实上，处理防范潜在型问题的由上而下法，可以运用危机管理。 以产品的质量为案例分析，出现问题以后除了按照由上而下法进行分析问题以及提出议案，企业需要考虑的还有“商务系统”的运转（以企业的经营流程作为框架），确保每个流程可能发生的不良状态及诱因。从上游原料供应到中游加工制作再到下游配送陈列，需要逐步排除。 |
如何解决追求理想型的问题？
解决追求理想型问题的第一步，在于弄清楚自己是否真的要追求理想？相较之下，不良状态已经显在化的恢复原状型问题，是追求恢复原状；而可预测不良状态的潜在型问题，则是追求预防未来的不良状态，这两者都是一种先验性的假设。当然后者你可以选择搁置问题不管，但是正因为你认为这样的举动并非明智之举，所以才会不断思考如何解决问题。但是追求理想型问题的出发点必须基于一种价值观，那就是追求理想的较佳的选择。 |
Operational or Strategic？ 如果你明确的想要从事某种职业，例如：想当律师，帮助弱小？那么设定课题时可以提出规划性的设问。例如：我该怎么做才能构建出理想的职业规划？而解决策略的内容，便士拟定并执行切合实际的行动。 相对地，如果不清楚想要从事什么样的职业，那就必须先选择目标，这时候课题的设定必须是战略性的设问。例如：我该如何进行我的职业规划？ |
如何解决规划性课题？ 1.设定实现理想的期限 例如：想要取得商学院MBA，那么如果是上班族从财务能力的负担来看，30岁对于大多数的年轻人来说正在进行财富的累计，40岁也许已经错过了资源积累的最佳时间，那么以3-5年为单位进行考虑，在35岁左右取得MBA最佳 2.列出必要条件 例如：如果想在35岁取得MBA学位，除了正常的财务负担的花费，还要思考“机会成本”的投入，失去工作的收入或是职位上面的晋升，如果要去美国进行进修，那么GMAT成绩作为语言能力的必备要素，另外是否可以得到强有力的推荐信？等因素 3.学习技术或知识 4.制定实施计划
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