初识培训（一）：什么是培训规划？
一般说来，一个企业的培训规划通常包括以下几个方面：
第一、培训项目确定：谈到规划，如果没有项目的话，那就等于巧妇难为无米之炊，根本无从谈起，当然这些项目也不是从天而降的，项目来源一般是由公司培训需求中提取（如何选定，之前的打卡已多次提及，此处就不多说了）、另外，还必须要确定一个培训目标和培训的规模，因为目标及规模的确定可以为以后的工作提供一个依据，之后可以根据目标及规模来决定资源的投入；
第二、培训内容开发：有了项目，那就要进行相关培训内容的开发了，对整个培训项目的指南，开发的内容包括：培训的每一个环节的注意事项、每一个环节必须要做的事项，进行哪些测试，进行哪些考核等等，通过内容开发可以达到让项目丰满起来；
第三、培训过程设计：大家都知道，没有一个好的过程就根本不可能有一个好的结果，所以在培训内容开发出来后，我们就要针对培训的过程进行一个详细的设计，将培训过程的每一个细节进行有效的设计和控制，对每个过程细节中可能出现的问题要进行提前预知和掌控，比如：啥时候进行哪一项、在什么地方进行、采取什么方式进行等等；
第四、培训评估选择：过程很完美，但是你不会对整个培训进行一个评估，一方面也会显得培训虎头蛇尾，另一方面，也会让领导们对整体的培训情况不了解，减少给HR加分的机会，所以如何进行培训评估也是很有讲究的，于是乎培训采取什么样的评估方式、何时进行评估、评估的目的是否达到，决定培训评估成败的原则和方法等就需要HR好好费费脑子了；
第五、培训资源准备：三军未动、粮草先行，但凡培训就肯定需要动用相应的资源的，比如要用哪些人、多少钱、哪些物、在什么环境等等，只有在资源准备充足的情况下，才能保证培训的圆满完成，当然如果资源先天不足的情况下，就会考验规划者的大脑了，看菜吃饭，如何花小钱办大事。
第六、培训成本预算：这个应该是各级管理人员大脑最为敏感的部分，在这个培训规划的工作中，这个有举足轻重的作用，俗话说"有钱不是万能，但没钱肯定是万万不能"，啥规划都做好了，如果没有钱支持的话，那一切都是白搭，所以，在第一个阶段培训规划时就一定要把成本预算做得清楚明白。
以上，主要是培训规划的一些主要步骤和要求，我们一直在说，没有好的规划就做生产不出好的产品、没有好的规划就没有精彩的人生，所以，同样道理，如果公司的培训没有一个好的规划，就不可能有一个好的培训。
初识培训（二）：培训实施有哪些难点？
培训实施方方面面，从实施前的各项准备、讲师的筛选、培训内容的制订、培训方法的选取等，到培训纪律的管理、培训氛围的调动，再到培训结束后的收尾工作、培训效果的跟踪工作等。每个环节都涉及各类因素，特别对规模型企业来说，所要考虑的方面，需要协调的内容就更为复杂了。
对于我们企业来说，虽然总经理开始对培训十分的重视，但仍存在不少的问题，也存在很多的困难与难点。
一、培训实施，难点有哪些？
1、培训需求提炼不够科学，缺乏系统有效的提炼方法。不少部门缺乏培训需求的调查，也缺乏一套行之有效的调查方法，对于如何提炼培训需求缺乏系统的技巧。
2、讲师挑选有一定局限，对课程设计缺乏一定的标准。目前的讲师多为部门或科室的主管，在优秀讲师的选拔上缺乏一定的资源。同时，在课程的设计上比较随性，也缺乏效果。
3、培训方法与技能需要加强，现场氛围难以调动。目前，讲师都没有受过专业的培训训练，缺乏培训的经验，所以现场气氛难以调动，培训效果并不理想。
4、效果跟踪难以持续，反馈考核仍需加强。由于课程设计较为随性，所以跟踪检查就难以开展，反馈考核仍需加强。
二、出现难点的问题出在哪？如何来解决呢？
1、人员问题。
之所以把人员问题放在第一位，往往是由于不少公司对人力资源部不太重视，人员紧张，没有闲暇去细致的进行培训工作。特别是制造业，培训工作量大而复杂，没有专职人员跟踪，难以把握培训的情况。巧妇难为无米之炊，故而要做好培训，人员保证是必不可少的。如能腾出一人，专职做培训，则培训工作就比较快的走上正轨，如果缺乏这样的人员，则培训工作还要循序渐进，长期治疗了。
2、知识与技巧问题。
培训师也需培训，这是企业面临的一项重要的工作。企业选择的培训师虽然知识、技能较强，但在如何“教”人上还有很大的进步空间。另外，不识庐山真面目、只缘身在此山中，有时候，培训师在讲课的时候，洋洋洒洒、春风得意，但下面的被培训者却是一头雾水，如果培训师没有发现这样的问题，则很难取得培训效果。同时在调动气氛与互动上，缺乏技巧，很多被培训者“困意十足”。因此，在内部培训的同时，加强外部培训，一是学习外部的优秀培训经验，二是对讲师也加强培训技巧方面的培训。
3、HR的跟踪监督情况。
对制造业来说，生产任务往往是日常的重中之重，很多部门为了赶进度、超任务，对培训不够重视，所以，也往往需要HR的跟踪督促。出现这类现象也比较正常，特别是产量与绩效考核挂钩的时候，就更容易出现了。但对于培训的重要性，高层与各部门领导却是十分的重视与理解，只要HR跟踪及时，并积极协调培训时间与培训地点，培训还是比较容易进行下去的。
4、对培训效果的检查考核情况。
检查考核难在培训师讲课过于“随性”，内容缺乏条理，不易总结知识点与考察点。这时，就需要HR积极协调沟通，辅助其设计系统的培训课程。同时，在培训时HR也要积极参加，以被培训者的角度找出存在的问题，并予以解决。最后，再与培训师一起设定考核题目与考核时间，并将考核结果备案，作为员工培训考核的依据。
5、最大的动力便是高层的重视与宣导。
说了这么多，其实要做好培训，高层的支持是必不可少的，也是培训工作顺利进行的最大动力。有了领导的支持，则顺利进行，没有领导的支持，则推三阻四。但之所以把领导重视与支持放在最后，是因为如果没有前面积极、系统的工作，要取得领导信任、得到领导支持则就是“无本之水”。也只有我们拿出态度与成绩，才能得到有效支持与保障，这才是我们应该明确的顺序。
培训实操详解（一）：如何收集培训需求？
中小企业的员工培训需求从哪里来？
企业是以盈利为目的的，企业的培训同样是追求回报的，是以达成组织绩效、实现组织战略为目的的。因此，单从员工个体角度来分析培训需求是不科学的，毕竟企业不是员工的家庭教师。
对于中小企业而言，即便没有清晰的战略和完善的体系，但绝对不能以此为由不从企业角度来对员工的培训需求进行分析。
一、培训需求来源
无论是大企业还是中小企业，其培训需求的来源并无本质上的差别，培训需求同样都源自于企业目标的达成，只不过受限于企业管理阶段、管理水平的不同，而采用了不同程度的表达方式，仅此而已。比如，大企业有长期战略，小企业有中短期目标，大企业有规范的SOP，小企业有简单的操作指导，实际上并无本质上的差别。
在进行企业培训需求分析时，必然都要结合企业、员工双方面的需求，还要综合考虑外部因素。
二、培训需求了解的方法
培训需求的调查和分析，需要借助科学的方法。在我们实践中，常用的培训需求调查与分析方法按其使用频度可排列如下：
1、问卷法。问卷法比较快捷，易于操作，但是受限于问卷设计科学性的影响，在实践中，也往往因为沟通不够、理解不深入以及其它一些方面的原因，导致所了解到的需求并不真实或者说符合实际情况。
2、访谈法。访谈法比较费事，对于技巧的要求也高，但是其产生的效果往往要比问卷法好很多。通过访谈，能够将企业的需要传递给员工，也能挖掘出员工内心的真实培训需求。
3、绩效分析法。该种方法的运用有其局限性，仅适合于对老员工培训需求的了解，一般结合老员工过往工作经历，对其长短板进行评价，将其短板作为培训的内容，其优势在于针对性强。
4、工作分析法。针对岗位任职资格进行培训需求的分析，能够较好适合新入职员工尤其是无工作经验员工的培训需求分析。其工作量体现在工作分析上，这也是其难点所在。
一般而言，在培训需求的调查与分析过程中，我们基本上都是多举并措，并参照以往经验来了解培训需求的。
三、培训需求分析注意事项
1、兼顾上下思想的统一。中小企业没有明确的战略，但是培训工作又必须立足企业目标。鉴于此，在中小企业，进行需求调查前，有必要打通两个关节，一是通过与老板的交流，获取老板对企业目标和重点工作内容的定位并取得老板的支持，二是将老板的思想传递给员工，促使员工在考虑培训需求时结合企业的目标和重点工作内容。员工的培训需求只有在有利于促进老板定位的企业目标时，才能得到较好的满足。
2、兼顾多层级与侧重点。一方面从个人角度看问题，往往有其局限性，另一方面，培训资源和成本是有限的。出于这两点考虑，我们要通过多层级的了解，充分了解员工自己的真实需求，以及上下级与客户对其的期望，提炼出对组织目标达成有利的需求，并从中选定重点内容作为最终的培训需求，把好钢要用在刀刃上。只有这样，我们最终所形成的培训计划才能符合实际情况，才能得到支持。
3、兼顾内部与外部因素。培训需求的调查与分析，必须结合企业内外部因素来综合考虑。从内部而言，企业现状对员工素质和能力的要求、员工自身的能力与水平、企业老板对培训的支持程度、企业的培训资源等等都影响着后续培训工作的开展。从外部而言，企业的生存、发展受政治、经济、科技等因素的影响，培训工作要有力的支撑企业目标的达成，必须充分分析企业外部环境。
4、兼顾前瞻性与变化性。在进行员工培训需求的调查分析时，要从企业长远利益着手进行前瞻性考虑，正所谓“不谋万世者不足以谋一时”。但是与此同时，我们也要树立变化的观点，当环境发生变化时，要及时明确新的需求，以保障培训工作的有效性，对于一些知识更新较快的岗位，也要促进相应工作人员及时调整需求，促进其知识更新，以便于更好地达成企业目标。
附：
年度培训需求调查问卷
(中高层管理人员适用卷)
姓 名：
一、填表说明：
1、培训是帮助员工提升职业价值，以期推动公司战略发展、达成目标的核心途径之一。为高效务实地推动年度培训工作，请您准确填写此调查问卷，并于前完成。我们将对您提供的信息严格保密。
2、本调查问卷旨在结合十二五公司发展规划，收集中高层管理人员及各部门/车间负责人的培训需求，主要涉及培训现状调查、培训需求内容调查，共计2个部分。请在选择项目前“□”里划“√”，可多选（如选取“其他”，请在空格内简要表述）。
3、感谢您的协助与支持，并祝工作愉快！如有疑问，请咨询行政人事部（电话：）。
第一部分培训现状调查
1、您认为哪种培训方式最有效？
□内部培训□外部公开课□邀请老师到公司内部授课□员工自学□网络课堂ELN □其他
2、您认为哪种培训方法最有效？
□讲授□案例分析□培训游戏□情境模拟□课堂讨论□团队解决问题□现场参观
□视频□专题研讨会□光碟□户外训练□交流座谈会□其他方式
3、公司在安排培训时，您倾向于选择哪种类型的讲师？
□实战派知名企业高管□学院派知名教授学者□职业培训师□咨询公司高级顾问
□本职位优秀员工或专家□其他人员
4、您认为培训时间安排在什么时候比较合适？
□上班期间□下班后□双休日□其他
5、您选择培训课程的最主要依据是？
□实际工作需要□对课程的兴趣□对个人发展的作用□有效利用空余时间提高自己
□培训支出□其他
6、您希望通过培训达到什么目的？
□提高业务绩效□提高管理水平□提高团队协作能力□发展企业文化
□提高员工个人能力□其他
7、您心目中的理想培训应该是：
□与部门和公司发展相关的战略性培训□相关产品技术和制度培训□基础素质的培训
□直接针对工作中实际问题的方法培训□其他
8、您在组织本部门员工进行培训时，主要有什么顾虑？
□成本支出□培训效果□员工满意度□时间问题□其他
9、您认为，对于普通的某一门课程来讲，多长的时间比较好？
□2小时□4小时□7小时（1天）□14小时（2天）□14小时以上
10、您认为，对于网络课堂（ELN）的学习方式是否接受，认为有哪些需要提升的空间？
□接受，课程内容丰富□接受，但课程深度不够，针对性不强
请进一步描述或补充：
第二部分具体培训需求信息
1、您认为下列课程类别中的哪些课程对您开展或胜任目前的工作最重要?（可多选）
课程类别 具体课程
综合管理类 □激励技巧□授权技巧□沟通技巧□领导与教练技术□管理流程设计与管理流程再造□绩效管理□团队建设□如何打造高绩效团队□如何主持有效的会议□现代企业规范化管理整体解决方案□中国式管理：如何打造坚实的基层团队□赢在中层——如何打造中国企业新中层□其他
MBA核心教程类 □企业战略管理□管理经济学□人力资源管理□公司理论与实务□企业国际化经营□管理学□现代企业组织设计□公司理财□管理信息系统□市场营销□其他
战略类 □企业发展战略设计与实施要务□战略管理创新与执行□企业如何培育、提升核心竞争力□企业战略规划□其他
财务管理类 □非财务经理的财务管理□项目管理中的财务控制□有效的应收款管理—信用控制□公司财务分析与风险防范□税务管理与筹划□如何读懂财务报告□成本分析与控制□内部控制与风险管理（财务人员系列）□控制与风险管理（非财务人员系列）□其他
个人职业发展类 □如何从管理走向领导□工作计划与时间管理□管理思维□从专业人才走向管理□高效会议管理技巧□个人绩效管理□管理者如何提升语言表达艺术□自我激励与压力管理□现代职业人士必备技能训练教程□走向成功—如何提升情商与智商□问题分析与决策教程□提升领导能力的五种技术□其他
人力资源管理类 □非人力资源经理的人力资源管理□目标管理与企业绩效管理□有效招聘系统和面试技巧□员工职业生涯规划□TTT内部培训师培训□其他
销售与采购管理类 □实用采购技术与全面成本消减□实用采购技巧□谈判技巧□物流与供应链管理□企业合同风险与防范□其他
2、您认为公司2013年的培训重点应该是（可多选，每类限选三项）
类 别 培训重点 培训主题
基层员工 A 企业文化 G 职业素养 M 管理理念 S 财务管理B 公司战略 H 角色认识 N 领导艺术 T 人力资源管理C 规章制度 I 专业技能 O 人员管理 U 企业文化建设D 专业技能 J 管理工具 P 公司治理 V 流程再造E 入职教育 K 管理理论 Q 战略管理 W 品牌建设F 职业化 L 组织管理 R 职业生涯规划
中层管理人员
高层管理人员
3、您认为要达成您的工作目标，您所在部门需要的培训有哪些？
培训内容 参加人数 时间 形式
4、您对公司后续培训工作开展（如培训体系、课程实施、培训费用、培训流程等各方面）有何建议？
培训实操详解（二）：如何设计培训课程体系？
我们说选用育留，育为小三，所以，培训的地位还是很重要滴，一个合理的培训体系可以让员工从差的变好，好的变优。良好的培训体系不仅满足培训需求，而且还能刺激培训需求，关键是看这个课程体系怎么设计？
1、 企业文化：
本类课程主要以公司制度、流程、员工守则、公司经营理念、社训、公司发展史等，本类培训以人力资源部、总经理为主讲。一般情况下由人力资源部负责对员工进行培训。总经理在每月例会上宣讲。
老板认为，公司需要的是能够认同企业文化的员工，如果不能认同公司文化，即使再优秀的员工也不是公司篮子里的菜，老板需要的是虽千万人如一人，不是千万人如万千人。
改善：
本类课程比较枯燥，如何讲的出彩、讲的生动、引人入胜，让员工觉得跟对人，前途一片大好这是个技术活，这就要考验HR部门卖拐的水平啦！
2、 管理技能：
方向定了，干部就是决定因素，如何让管理者到位不越位，正位不错位，这需要不断的为管理者进行技能方面的知识补充，通过培训来提高管理者的理论与技能水平。
本类培训主要以执行力、管理理论、管理方法与控制类为主。一般情况下，需要各级管理者发挥主动能动性去解决问题，但有时候管理者会把自己当木偶，等老板推一下才动一下。所以，还是有必要让管理者紧跟老板的步伐走，提升管理者的敏感度与洞察能力。
改善：
本类培训还需要考虑各级管理者的知识水平与结构，有些管理层经验没问题，但是自身文化程度影响，一些理论类的培训接受程度还是有些难度。最好是安排实战型的培训，这样容易理解。
3、 业务提升：
本类培训主要是以部门为单位，根据部门职能需求，安排各类专业对口的针对性培训，如：
人力资源部安排法律法规、招聘对策、绩效管理工具方面，
质量部门安排ISO类理论培训、质量控制方法与工具等，
生产类安排现场管理、5S管理、TPM等，
销售部门安排营销模式、商务礼仪、沟通巧等，
研发部门安排产品开发技术、各类软件技术操作等，
改善：
本类培训还是需要针对目前工作中实际存在的问题，主要是解决问题为出发点，通过培训能够带来实实在在的改善才是目的，安排适合的人听对口的课才行，避免鸡同鸭讲，以免出现听者无心，讲者没趣的现象！
4、 团队训练：
本类培训我司一般是以统一或集中的方式，主要用来检验各部协同配合的效果如何，这年头个人英雄主义要不得，一枝独放不是春，百花齐放才是春嘛。
针对本类培训，公司会采取拓展训练、军训等方式，通过培训让各部门认识部门协同的重要性，让各部门在工作减少推诿，扯皮现象，认识各部门都是一条绳上的蚂蚱，一荣俱荣，一损俱损，谁也跑不了呀。
改善：
本类培训不一定要全员参与，可以分时段，分部门、或小部分人员进行分段培训，毕竟全员参与需要考虑时间段，可安排在生产淡季的时候。
培训不是重在参与，而是重在提高，所以，在设定培训课程时，不是啥好补啥，而是缺啥补啥，须知，再好的菜，如果没有胃口吃，那就是浪费！
培训课程体系的选择，还要做到选对课、找对人，避免想听的人听不到，不想听的人听不懂，如果对和尚说耶稣的好，那就是扯蛋的事！
培训实操详解（三）：如何调动内部讲师授课积极性？(案例)
我在一家数码公司担任培训主管，讲师团队主要是由各部门业务骨干、资深管理层组成的。我们对内部讲师的激励有：对授课老师进行每小时50元的奖励，并且把讲师的授课课时数与其职位晋升进行挂钩。可实际情况是，讲师授课积极性依然不高。
现在很困惑，不知道有哪些办法可以提高内部讲师授课积极性？
一、问题
1、数码公司，讲师团队由业务骨干、资深管理层组成。
2、对内部讲师的激励：授课津贴50元/小时，授课时数与职位晋升挂钩。
3、讲师授课积极性依然不高。
二、分析&建议
我们一直推崇企业内部讲师制度，并且陈列了很多好处，但即便是公司能有讲师津贴、晋升挂钩等措施，仍然起不到好的效果。因为要成为合格的讲师，干部/员工本人也需要克服很多困难。所以，HR在推进企业内训和内部讲师团队建立过程中，应当建立内部讲师平台的推送机制，帮助具备潜力的骨干、干部化解阻力，成为合格乃至优秀的讲师。具体分为以下几个方面：
1、企业文化的推送
企业的文化决定了什么样的精神是企业的核心旋律。如果要打造企业内部讲师团队，首先企业要形成尊师重道的文化思想。渴望被尊重，是每一个人内心的潜在驱动。所以，企业应当自上而下形成一种对尊敬、尊重内部讲师的态度，才能使干部、骨干从“要求讲”向“主动讲”转变。如果对于一名普通的业务骨干，老板都能带头以尊师之道以礼相待，那么广大干部员工又如何能不积极？相反，如果一位拥有出色分享能力的骨干员工，在课程结束后老板上司仍然是呼呼喝喝，粗口相向，那又怎么会让他继续配合工作？物质文明不再匮乏的当今，我可以不要这些小钱，甚至无所谓职位晋升。HR们，不要忽视荣誉的力量。
2、培养体系的推送
讲师的成长需要多方面的支持，不仅是需要经验丰富、专业知识强，更需要有课程整理能力和良好的表达能力。再厉害的老法师，如果缺乏演绎能力和抓住学员注意力的能力，那么其学习效果终究是难以保障的。有料的人不会讲，能讲的人缺料，两者兼修的凤毛麟角，这是很多企业的通病。所以，在完美的讲师匮乏之时，如何去打造一支素质和能力过硬的讲师团队，是企业应当主动考虑的问题。甄选素质、专业知识与能力符合要求的潜在讲师，通过TTT、沟通、知识管理等课程来培训培养，提升讲师的演绎能力，才能真正打造一支实力过硬的讲师队伍。
3、多方面政策支持推送
对于很多干部、员工来说，讲课往往是一种额外工作，而达到这种能力的人，往往企业本身已经委以重担。课讲好了，也只是锦上添花；任务若完不成，则是生死存亡。两相比较，孰轻孰重已十分明了。正如，猎豹没有尽力跑，只是饿一顿，而羚羊若不尽力跑，就丢了性命。
所以，对于已经明确授课任务的讲师，应当充分考虑其整体负担，适当降低或分摊其工作任务，才能为讲师授课质量提供更好的保障。
同时，HR应当明白术业有专攻的道理，一旦达到一定的高度以后，专业讲师Team必须与公司业务/管理team分开，并设以不同侧重。
4、讲师分步式回馈的推送
我们假设以一堂4小时的授课为例，按照案例公司的标准，4小时的课酬也就200元。然而，没有实际讲过课的人可能不太清楚，对于一名非专业/职业讲师而言，要从无到有形成一堂4小时的课程，需要多少精力的投入。从知识梳理到案例整理再到课件形成，在授课前甚至还要预演彩排。台上4小时，台下往往需要好几个4小时来支持。
也许，对于专业讲师来说，4小时的课程信手拈来，而且本身已具备课件库，课件材料的准备也不需要多少时间。然而，用专业的标准去衡量非专业的，本身就是一种错误。
再从将授课时数与晋升挂钩这一点来举例分析。但是有一点相信大家都是心知肚明的，即若要晋升，光授课时数达到标准是远远不够的。如果其他要求很难达到或者晋升的机会本身就很少，那么“授课时数与晋升挂钩”这句话就是一句空话。
由此可见，对于公司的内部讲师而言，回馈机制基本是无效的，那就无怪乎得不到有效支持。
所以，如何制定有效的分步回馈机制，是需要每一位HR结合企业自身情况去思考的。奖励的标准不能过于简单，要让大家蹦一蹦才能够得着，但也不能因为太难而导致大家躺倒不干。
大家不要来问我具体怎么干，一方面我说过这要结合企业的实际情况，包括：企业的文化氛围、薪酬标准、员工的构成及其思想特点等因素，另一方面，这也是HR体现价值的地方，大家应该自己去好好思考，不要轻易放弃这种乐趣。
5、多形式培训推送
并非台上讲、台下听才叫培训，这对于讲师压力很大，门槛也很高。除此之外，小型业务分享会、主题沙龙甚至一些小的团队活动等，如果能够运用得当，未尝不是培训。
定式思维，容易导致人们驻足不前。HR应当在这方面起到积极作用，帮助干部骨干从小步迈起。
三、总结
1、俗话说，台上十分钟，台下十年功。好的内训讲师，不是一蹴而就的，我们要通过企业文化、培养支持、政策倾斜以及合理的回馈机制来保障和促成内训师团队的建设。
2、分清员工驻足不前的真正原因，因地制宜，才能更好地推他们一把。毕竟“锦上添花”与“生死存亡”相比，显得微不足道。
3、制定游戏规则的人，一定要有实操的前瞻性。标准过低，激不起挑战的欲望；标准过高，则会让很多人直接放弃。
4、当达到了一定高度，必须区别对待。将讲师团队与业务/管理团队分开，工作重心不同，责任与报酬规则不同。样样全面等于样样平庸。
培训实操详解（四）：如何提高员工参加培训的积极性？
培训不知不觉就成为了大家口中长谈的一个话题，动不动就是要培训啊，要学习啊，貌似只要是个职场人都会提到培训。很多人觉得培训是个负担，公司就是无聊才做培训的，浪费时间和进去，有些公司员工缺觉得很缺乏培训，想要公司给予相应的培训。
先不讲培训的理论，先发几个培训的案例：
案例一
某培训机构，主要是给其他人培训，公司的任何一位员工拉出去都可以去给学员培训，就是这样一个公司对员工自身的培训却比较少。员工入职时候做了简单的培训，销售人员再单独做销售的流程学习，基本上再无任何培训。
每次公司只要组织培训，员工都会很认真学习。人力资源部还经常接到员工的意见：多给员工安排点培训吧，作为培训机构的老师，其实我们也是很需要学习的。但是公司很少组织员工学习，觉得大家的知识足以应付工作不必公司出钱再培训。
案例二
某公司，老板很喜欢学习，旨在建立学习型的组织。于是公司成立图书室，成立电子预览室，购买网上学习平台，提供给员工学习。公司每个月都有部门培训要求，公司每季度还组织公司级培训学习。
对，你猜对了，员工参训率非常差，大家觉得培训是一个负担，这么多培训真烦人。最关键的是员工制度那些培训对自己有好处，却就是不愿意去参与。
案例三
员工其实是一个矛盾的综合体，不培训他觉得公司吝啬，培训他又不参与。
某次经常执行力培训，运用的是世界咖啡法。
25名基层管理者，分为5组进行小组讨论，每组选择一个话题，小组讨论问题产生的背景、原因，以及如何解决这个问题，培训师只起到引导作用。
5组话题讨论完毕，成果展示的时候，可以看到每个组解决方法上都有培训二字。但是实际上组织本期培训的时候这些员工参训积极性不高，还是半强迫才来参加本次培训。当事情来临，需要解决问题的时候，他们情不自禁还是想到了培训，其实大家还是认可培训给人带来的提升，但是就是不愿意接受改变。
看过上面三个培训，我们可以看到公司一直不培训，员工一直处于饥渴状态，对于培训如饥似渴，只要有培训就学习的非常认真，相反，公司培训资源丰富，见怪不怪了，参训率反而上不去。鉴于以上，结合本人实际工作经验，给出如下建议供参考：
1、培训不能全民参与
我一直觉得培训像吃肉，对于那些天天吃青菜，一年吃一顿肉的人来说，你给他吃肉，他非常激动，一定很珍惜。对于那些天天鲍鱼海参、珍禽异兽跟大米饭一样吃的人来说，你给他吃肉，他反而觉得你侮辱他。
一个公司很少培训，偶尔培训一次，大家很珍惜，但是培训多了，他慢慢也不会珍惜培训的，所以培训不能全民参与。
2、挑选参训者要有奖励性
每次培训要有针对性的人群，例如我的执行力培训是针对基层管理者的，那么并不是所有基层管理者都能来，最近工作绩效好的人才可以参加培训，来参加培训的人以后晋升的时候比其他人有优势一些。
3、网络学习要有奖惩
如果公司发放网络学习账号的时候有选拔性，那么拿到手的人就会很珍惜。但是这样还不够，人都是有惰性的，需要有鞭策手段跟着，也就是所谓的奖惩手段。
具体的奖惩手段可以根据公司情况来，好的奖励现金，表现不好的扣绩效，当然我个人建议做一些其他方式的惩罚，例如：惩罚没有学习的人打扫卫生，惩罚没有学习的人到领导办公室面壁一个小时等等。
4、排除学习的一切障碍
很多人说没有电脑、没有网无法学习，公司有网有电脑啊，下班后就可以无偿提供给你学习啊。
照顾孩子没有时间，网络学习又不要你顶着电脑，视频声音打开，一边陪孩子做亲子游戏，一边聆听培训课程，学习游戏两不误啊。我们公司就有一个女员工这么干，人家觉得生活很充实。
5、基于需求的培训
这一点是我最想强调的，培训一定的要有需求再培训，不然强迫式的要求大家学习，肯定得到的只是逆反心理。
建议公司在发现员工有问题的时候，可以不直接安排培训，而是面谈，引导员工自己提出培训来解决问题。
