一个好的演示是需要经过大量复杂精心准备的系统工程，是团队合作的产物，是反复演练的产物。演示工作是有一定的内在规律的。
演示工作一般分为演示准备，演示，后续跟进三个环节，每个环节工作侧重不同，但应该有一个总体演示工作组织策划人。
演示策划人未必一定就是演示者本人，但一定要是可以对项目可以长期跟踪负责的人，而不是临时的外部成员(例如从总部借调的咨询顾问资源)。
很多时候总部顾问只是策划人达到演示目的可通过合理方式调度的资源，有了专人负责，演示过程才能有策划，忙而不乱，进退有序。
很多项目跟进半年来，还没有任何关于演示的策划，一直要等到客户通知才匆忙通知准备，一切都没有计划性，或者用客户工作突发性强为借口回避自己工作不到位。
从这个角度出发，我个人认为演示策划人应该是一名有经验的商务人员，在整个售前项目生命周期内策划一次或几次(对于大型项目可能是必要的)成功的演示本来就是商务人员的本职工作。对于没有经验商务人员接手的项目，其直接主管领导需要负责，并同时传授和指导相关操作经验，以便下次其可以独立操作。
一般售前演示工作准备包括以下几个环节。
一、和客户建立比较紧密的商务联系
在进行演示工作之前，一般情况下应该建立了良好的商务工作基础。
例如了解企业组织结构，决策模型，和决策层建立比较充分的联系和良好的第一印象，为演示工作创造一个良好的认同氛围，让大家可以带着认同和学习的心态去看演示。
也要了解是否有竞争对手进行了演示，效果如何，用户对哪些内容比较感兴趣，哪些感觉不够展开，以便我们进行针对性准备。
我们在商务上容易犯的一个错误是客户经理不知道如何去打动用户，面对用户提出来的业务需求又无法满足，只好承诺先调研，后演示，通过这些工作驱动项目往有利于我们的方向进行。
其实客户经理未必要有很好的技术背景，但在商言商，无论你卖什么，让客户信任你所在公司才是商务工作的本质。客户经理应该主动考虑我如何让用户建立对公司的信任，演示工作是整个信任工作中建立技术信任的一个环节。在此之前，客户应该对客户经理本人已经建立基本的认同，才能进行后续工作。
二、申请有能力的人进行业务调研
好的演示是针对重点(业务流)和难点(用户极度关心的技术问题)演示，针对用户的痛处演示，针对用户的层次演示，而不是罗列我们功能的演示。
要做到这点，一定要安排时间做用户的需求调研和业务分析，实际上大部分用户也会主动要求我们做这个工作。
要得到能对演示起到指导作用的需求调研和业务分析，关键就在于演示策划人一定要安排具有相应能力的人，或者调研者在有相应能力的人指导情况下去做业务调研。
一个能力或经验不足的人调研结论对演示并没有实际意义，这个时候用户就会比较失望，花费了大量时间调研但居然演示内容针对性不强，这样的演示效果可想而知。
所以成功演示前往往有一次比较到位的需求调研和业务分析过程。
业务调研有两个可选择的策略，如果客户提供的时间很短，一定要协调派能力强的人，甚至就是演示者本人来调研；
如果时间比较充分，人力资源又比较紧张的情况下，可以派一般的技术工程师和实施工程师多花一点时间，按照公司调研套路和演示者要求将问题搞清楚，再让演示者准备演示方案。
三、进行内部沟通
好的演示是团队的产物，是群策群力的结晶。没有人是全能和面面俱到的，每次成功的演示往往都经过了营销人员，咨询顾问、规划经理、公司高管、还有实施项目经理的充分交流和讨论，形成对问题的共识后做到的。
一旦确定要给用户进行演示，就有很多内部沟通工作要做，第一件事情是按公司流程申请到合适的资源进行演示准备，并安排足够的时间准备，且保证客户可以接受演示时间。
资源的协调和计划的落实是演示策划人的职责所在，这就是售前的项目管理重要内容。如果是卖产品，销售经理能胜任，如果卖项目，就必须是懂项目管理和策划的人才能胜任。
要协调的资源可能很多，包括演示人员，配置人员，开发人员，甚至高管。这些都必须在一个完整商务策划中体现，形成一个攻击波团，不要一下子来个演示，然后又没有跟进工作安排，要在一个比较短的时间内给客户一些组合拳有力地打动他们。
落实资源后演示策划人要让公司上下人员对演示思路和准备工作达成共识。
共识包括三个方面：
第一选择怎样的产品线或模块组合，很多管理软件系统是很复杂的，在短时间内全面演示是不现实的，所以一定要合理选择产品线组合或功能模块组合，争取在最短时间内让用户明白我们产品能力边界。并准备对应产品线的演示思路和说辞，很多公司这些标准产品都有标准的演示套路可借鉴，适当调整即可。
第二建立对产品能力的信心，管理软件实施成功率不高，很多客户经理在销售时心理是发毛的，底气不足，这样的状态很难要求他充满自信的演示，一旦在演示过程中遇到一些刁难，心理素质不过硬的人可能就提前崩溃。所以演示前要一定要让演示者充分看到产品能力，建立共同的信心。
第三确定是否要协调资源快速开发某些功能点或者按照用户数据建立演示环境。
大部分演示就是按照标准套路进行，毕竟很多企业存在共性的内容，并不需要一个企业准备一套东西，这样成本很高。
但对于一些重要的项目，在演示前一定花费时间做定制配置，不做样板化的介绍。用用户的数据，用户的言语，用户的报表演示，还是值得的。
定制配置的要害就是一定要在项目资金允许的情况下，公司决策层认可的情况下，规划方向认同的情况下，开发资源接受的情况下(这些都内部沟通的内容)，演示出用户最想看的内容，而不是我们最有心得的内容。
要达成这些共识，不经过大量沟通是不可能的，没有沟通，很容易出现演示前后同一公司不同人员说法口径不统一的情况，对项目并没有好处。
四、 编制演示方案
内部沟通完成，达成共识后就可以进行演示准备，演示准备这个环节就是要按照共识来准备一份演示方案。
有了演示方案，演示时才能心中有数，让别人提意见时也有了一个参考的依据，今后演示方案也可以作为公司知识积累，和业务持续改进基础。
完整的演示方案应包括三个部分：
第一是演示产品线和其它软件环境，包括操作系统数据库和演示时要调用的其它应用程序或各种资源(例如动画，动态库等等)；
第二是演示的思路，演示一定有一个整体思路贯穿，这个思路根据演讲的内容、听众的特点和演讲的环境而且尽可能按照企业业务准备，而且简明扼要说明了自己是如何按照业务思路连串软件功能模块达到支撑业务模块的目的。
演示思路要考虑你想告诉听众什么？先要确定演讲的目的。准备工作的每一个步骤始终要围绕这个目的进行。只有这样，才能保证你的演示方案有针对性且高效率。
第三是演讲词和配套操作顺序，要写清楚什么操作提供怎样的说辞，操作的时间在哪里，哪些需要提前操作或打开界面，提高演示效率，哪些操作可能需要较长时间等待(例如汇总)，需要准备更充分的说辞，操作进入界面和数据位置，哪些操作在演示时不能做，这些都要逐段落实写明。
一般认真准备了详细的演示方案，现场演示就不会失去思路，操作也不会零乱，往往可以达到很好的效果。
演示方案的准备应该是公司级的行为，经过长期积累完善的演示方案就是一份积累了全公司业务经验和产品功能的解决方案，可以成为实施标准配置，产品规划需求和理念来源(准备售前演示过程也经常可以发现软件不足和可以改进的地方)；测试的标准业务测试大纲，培训的标准软件平台，咨询顾问部也可以按照这个演示套路定制解决方案，形成几个精练友好的业务解决方案范本。
这样的话软件公司可以通过演示方案把高管到基层员工，从外部业务部门到内部业务部门，从销售前期到实施后期，通过这个售前演示技术准备活动达成了高度统一，大家的经验和知识就有了一个共同的积累平台。
五、反复排练
如何在现场进行一个好的演示，我的建议只有一条：练习，练习，再练习！
只有这一条没有别的捷径。
成功的演示无论演示者经过多少实战，必要的针对性练习还是非常重要的。
如果是理念演讲为主，没有太多的操作，排练1~2次，基本效果是有保障的，如果是产品演示，特别是需要多人配合的话，至少要练习3轮以上。
如果是产品演示经验少于10次的人，建议至少在内部演练5次以上。
建议：为每小时的演讲作10小时的准备，随着你的经验日益丰富，你会发现所需准备时间会逐渐减少。
试讲次数越多越好。如果你对自己有信心，听众就会相信你。
演讲的时间包括使用视听工具和回答听众提问的时间，因此试讲中要留出这些时间。
每次试讲都要逐渐脱离讲稿。
试讲过程可以对着镜子练习，而且尽量大声。
试讲练习到一定时间可以安排录音或旁听，这样可以发现很多自我感觉良好下无法发现的问题。
排练是一定要确认自己对所要介绍PPT的内容或者演示操作内容非常了解，起码要做到看到一页(步)就能想到其后三页(步)所要演示的内容。
内部演练一定要有2个以上比较有经验的人站在用户角度上评点，让他们充分提出改进意见，根据意见马上调整。
内部评点还有一个工作是模拟真实用户问题刁难演示者，对一些关键问题提前准备说辞也是排练时要完成的工作。
怎么挑毛病呢？基本上你在讲时下面坐的想打瞌睡这种演示肯定是失败。坐在下面眼睛还能睁着，感觉你讲的有一二点收获，这种排练就比较有感觉了。
如果演示是定制配置，更由于可能存在新开发功能，产品稳定性还没有完整测试，此时演示前一定要反复进行操作排练测试，确保不出意外。
内部排练有两个经验：第一经过排练一定比没有经过排练强；第二排练过的人现场讲演效果一般比练习效果强，没有排练过的人现场讲演效果一般比练习效果差。
一个人经过反复排练以后往往有种压抑的欲望需要渲泄，把这种渲泄的欲望放到现场，效果一般都不错。而不练习的人一到现场就畏惧感加重，最后也无法正常发挥。
如果一些相对演示经验比较丰富的人都认为这个演示方案有说服力，演示效果没有大的问题，对对手、企业各种情况都进行针对性预演答辩通过，就可以准备上战场。
六、约好演示时机和用户
产品演示是目的性极强的工作，就是要通过演示打动用户，促成其选择或实施我们的软件。
产品演示一般也要经过大量时间准备，成本很高。如果参加演示的人不到位，演示再好成效也不大，将不得不再次安排演示，这种反复将导致工作成本急剧增加，反复演示也未必也能保证演示资源和效果。
因此产品演示对象一般要追求参加人尽可能多，让对软件选型有影响的人员尽量参加，特别是技术类型人员，争取都能参加。
因此演示前演示策划人一定要和用户详细约定，在商务工作做到一定基础之上后，利用相互的信任关系使得用户愿意配合，调动一切应该来也可以来的人员参加产品演示会，保证演示的效果。
要做到这一点，就是在确定公司可安排的演示资源后，立即和用户做大量沟通，确定应参加人员，可参加人员，比较合适的时间段，场地和设备，在这些条件都具备情况下安排演示。
如果演示条件不具备，宁可和用户反复解释，也不轻易安排演示，演示讲得就是“一击必中”，如果没有这个效果，就不如多花一些时间在预约工作上。
