本章要点
随着经济全球化的到来，市场竞争日益激烈，用户需求的不确定性和个性增加，高新技术迅猛发展，产品寿命缩短，产品结构日趋复杂，企业管理如何适应新的竞争环境已成为了很多学者和企业关注的焦点，供应链管理正是在这种背景下产生的。本章介绍了供应链的概念和类型、供应链管理的概念和类型，分析了供应链管理的发展及现状，并对以第三方物流服务商为主导的供应链管理进行了探讨，阐述了供应链管理的一些理论基础，如价值链理论、交易费用理论、系统工程理论等。
1.1供应链概述
1.1.1供应链的概念
供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。
同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既处在制造商、仓库节点，又处在配送中心节点等位置。在分工较细、专业要求较高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。
供应链的概念最早是在20世纪80年代末提出来的。近年来，随着全球制造业的出现，以及信息管理技术的迅速发展，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种全新的管理模式。
供应链目前还未有统一的定义，许多学者从不同的角度给出了不同的定义。
早期的观点认为供应链是生产企业中的一个内部过程。它是指把企业从外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。
传统的供应链概念局限于企业内部操作层次上，注重企业自身资源的利用，并没有注意与之相关的企业。
随着供应链观念的发展，有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了研究合作关系、JIT关系、精细供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视。但这样一种关系也仅仅局限在企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链其他成员企业的联系，往往造成企业间目标冲突。
后来，供应链的概念中注意了它与其他企业的联系和供应链的外部环境，认为它是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产成品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。例如，美国的史迪文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源头，结束于消费的终点。”伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。”这些定义都体现了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性。
到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至一切上游企业的关系，与用户、用户的用户及一切下游企业的关系。
此时对供应链的认识形成了一个网链的概念。哈理森（Harrison）进而将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”这些概念都同时强调供应链的战略伙伴关系问题。菲利浦（Phillip）和温德尔（Wendell）认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。
在《中华人民共和国国家标准·物流术语》［GB/T18354-2001]中，对供应链的定义是：“供应链（Supply Chain）是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。”我们对这个术语可以这样来理解，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。这个定义具有以下特点：
①它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
②它不仅是一条连接供应商与用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给企业都带来收益。
③在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户，它们既向上游的贸易伙伴订购产品，又向下游的贸易伙伴供应产品。
1.1.2供应链的分类
在进行供应链构建之前，首先需要了解供应链的类型。对于供应链的类型，根据不同的划分标准，有不同的分类。这里介绍几种最基本的分类形式。
1.根据链管理的研究对象划分
史蒂芬·纽（Stephen New）的研究工作的特殊贡献在于将供应链管理的研究对象分为企业供应链、产品供应链和基于供应链合作伙伴关系的供应链三种类型。这三种类型分别对应供应链管理的三种研究方法。
这里所说的供应链管理的研究对象是指供应链所涉及的企业及其产品、企业的活动、参与的成员和部门。随着供应链管理问题日益受到关注，相关的研究也越来越多，由于考察角度不同，人们对其进行研究时的侧重点也不尽相同。有些着眼于整个供应链，而另一些则注重其中的某些部分，如某些企之间或内部的问题。有些企业职能部门往往更注重该部门与其他企业部门的联系。例如，采购部门可能认为供应链管理就是管理供应商，因为最初供应链是由其供应功能决定的，供应链管理要求供应商只要能够以适当的形式、时间、地点、数量和效用提供客户或企业所需要的产品和服务就行。另外一种考察角度是着眼于供应链管理所包括的职能部门的活动。公认的供应链管理中的职能主要有信息系统的一体化、供应链的计划和控制活动。也有人认为，在市场研究、促销、销售和信息采集、研究与发展、产品设计和总体系统的价值分析等方面，供应链成员之间的合作也应包括在供应链管理范围内，比如一些率先实施供应链管理策略的企业，如3M、惠普、施乐等公司，将产品开发、运作管理、生产管理、客户服务管理也包括在供应链管理策略中。
（1）企业供应链
企业供应链管理是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理。该公司在整个供应链中处于主导者地位，不仅考虑与供应链上其他成员合作，也较多地关注企业多种产品在原料购买、生产、分销、运输等技术资源的优化配置问题，并且拥有主导权。如我们经常提到的生产企业主导的供应链（如海尔公司的供应链）、大型零售企业主导的供应链（如沃尔玛特公司的供应链）等。在这样的供应链中，必须明确主导者的主导权，如果主导权模糊不清，不仅不利于供应链计划、供应链设计和供应链管理的实施，而且也无法使整个供应链建立起强有力的组织和有效的运作。在这里，主导权是能否成为统一整个供应链理念的关键要素。在这里，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至一切向前的关系，与用户、用户的用户乃至一切向后的关系。这里的单个公司通常指供应链中的核心企业
（Focal Company），它是对整个供应链起关键影响作用的企业。从核心企业来看，供应链包括其上游的供应商及其下游的分拨渠道。供应链包括对信息系统、采购、生产调度、订单处理、库存管理、仓储管理、客户服务、包装物及废料的回收处理等一系列的管理活动。供应商网络包括所有为核心企业直接或间接提供投入的企业。
（2）产品供应链
产品供应链是与某一特定产品或项目相关的供应链，如某种品牌饮料的供应链，又如一个生产汽车公司的供应商网络包括上千家企业，它们为其供应从钢材、塑料等原材料到变速器、刹车等复杂装配件等多样产品。基于产品供应链的供应链管理是对由特定产品的顾客需求所拉动的整个产品供应链运作的全过程的系统管理。采用信息技术是提高产品供应链的运作绩效、新产品开发以及完善产品质量的有效手段之一。在产品供应链上，系统的广告效应和行业的发展会引起对该产品的需求。而仅仅在物流运输、分销领域进行供应链管理的改进是收效甚微的。比如，衬衣制造商是供应链的一部分，它的上游是化纤厂和织布厂，下游是分销商和零售商，最后到最终消费者。按定义，这条供应链的所有企业都是相互依存的，但实际上它们却彼此并没有太多的协作，要关注的是围绕衬衣所连接的供应链链节及其管理。
（3）基于供应链合作伙伴关系（供应链契约）的供应链供应链合作伙伴关系主要是针对这些职能成员间的合作进行管理。供应链管理是对由供应商、制造商、分销商、顾客等组成的网络中的物流、信息流、资金流（成本流）进行管理的过程。供应链的成员可以定义为广义的买方和卖方，只有当买卖双方组成的节点间产生正常的交易时，才发生物流、信息流、资金流（成本流）的流动和交换。表达这种流动和交换的方式之一就是契约关系，供应链上的成员通过建立契约关系来协调买方和卖方的利益。另一种形式是供应链合作伙伴关系建立在与竞争对手结成的战略合作基础上的供应链。
以上三种供应链管理对象的区分意义是彼此相关的，在一些方面是相互重叠的，然而这对于考察供应链和研究不同的供应链管理方法是有帮助的。
2.根据供应链容量与客户需求关系划分根据供应链容量与客户需求关系可以将供应链划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。每个供应链都具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点上的企业的能力的综合，包括供应商、制造商、分销商和零售商等的能力的综合），但客户需求却处于不断地变化之中。当供应链的生产能力和客户需求达到平衡时，该供应链就处于平衡状态，这种供应链就被称为平衡供应链。平衡供应链可以实现各主要职能（低采购成本、规模效益、低运输成本、产品多样化和资金运转快）之间的平衡。而当市场变化加剧，引起供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，供应链就失去平衡，导致各节点上的企业无法有效地发挥其职能，此时的供应链变成了倾斜供应链。
3.根据分布范围划分
（1）公司内部供应链
在每个公司里，不同的部门在物流中参与了增值活动。如采购部门管理资源的来源，制造部门是直接增加产品价值；配送部门是管理客户订单和送货；一般产品的设计和个性化产品的设计是由工程设计部门完成的，它们也参与了增值活动。这些部门被视作供应链中业务流程中的内部顾客和供应商。
公司内部供应链管理主要是控制和协调物流中部门之间的业务流程和活动。
（2）集团供应链
一个集团可以在不同的地点进行制造并且对过程实现集中控制，而通过自有的区域和本地仓库网络配送产品。由于业务活动涉及许多企业（或部门），这种情况成为一种形式上的集团供应链。在供应链中，每个公司都有自己的位置。一个公司有一个物流流向下游的客户供应链和从上游流下的供应商的供应链。大量的信息需要快速地传递，供应链上业务流程也必须集成。今天的企业要更有效地运作和保持竞争力，就必须有效地管理集团内公司及其供应商和客户，增强通过信息技术与它的客户和供应商沟通的能力。
（3）扩展的供应链
扩展的供应链表现为参与从原材料到最终用户的物流活动的公司日益增多，这种趋势在生产最终商品公司的供应和配送活动中尤为明显；复杂的网络包含着几层供应商节点，这些供应商在供应链中从事着增值活动，同样地，分
而扩展的供应链正是在个性化生产、提前期的缩短和业务量的增加的因素影响下，迫使公司实现物流同步，成为一个连接着供应商和分销商的复杂供应链。集团供应链和扩展供应链又被称作产业供应链。
（4）全球网络供应链
因特网应用以及电子商务的出现，彻底改变了商业方式，也改变了现有的供应链结构。它转换、削减、调换在传统销售、交易方面投资的实体资产，通过省略销售过程的中间商来压缩供应链的长度，创建了在电子化市场上运作的扩张性企业、联合制造业和跨部门集团；在贸易伙伴间进行实时数据存取、传递。在网络上的企业都具有两重身份，既是客户又同时是供应商，它不仅是上网交易的一员，更重要的是它是构成该供应链的一个元素。在这种新的商业环境下，所有的企业将面临更为严峻的挑战，它们必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。同时，因特网和电子商务也将使供应商与客户的关系发生重大改变，其关系将不再仅仅局限于产品的销售，更多的将是以服务的方式满足客户的需求来替代将产品卖给客户。越来越多的客户不仅以购买产品的方式来实现其需求，而是更看重未来应用的规划与实施、系统的运行维护等。本质上讲，他们需要的是某种效用或能力，而不是产品本身，这将极大地改变供应商与客户的关系。
企业必须更加细致、深入地了解每一个客户的特殊要求，才能巩固其与客户的关系，这是一种长期的有偿服务，而不是产品时代的一次或多次性的购买。
在全球网络供应链中，企业的形态和边界将产生根本性的改变，整个供应链的协同运作将取代传统的电子订单，供应商与客户间信息交流层次的沟通与协调将是一种交互式的协同工作。此时，有可能会出现新的组织模式，即虚拟企业，也就是若干成员企业为共同获得某个市场机会的优势而组成的暂时的经营实体，机会一旦消失，虚拟企业即告解散。它不是一个具有独立法人资格的企业，而是各成员企业的全部或部分资源动态组合而成的一种组织，是企业之间的动态联盟，是全球网络供应链资源整合的一种形式。
成员企业可以集中精力发展其关键资源、核心能力，成员间优势互补，风险共担，成果共享，并且可以根据市场机会，借助全球网络供应链迅速实现企业资源的重组，创造出具有高弹性的竞争优势。这不仅有利于企业的发展，而且增强了市场竞争的理性，减少了由于盲目性导致稀缺资源的浪费，促进了整个社会资源的优化配置。在虚拟企业中，传统的企业隔离墙被打破，计算机网络是各成员企业获得市场机会信息，作出快速反应，并进行企业间相互联系、紧密合作的主要技术手段。虚拟企业是网络经济时代的一大创新。
一些新型的、有益于供应链的代理服务商将替代传统的经销商，并开展新兴业务，如交易代理、信息检索服务等。
4.根据供应链驱动力的来源划分
根据供应链驱动力的来源，传统的供应链运作模式通常被划分为推动式和拉动式两种。这种划分来自20世纪80年代的制造革命，从那时起，制造系统就被划分为推动式和拉动式两种类型。在最近的几年里，相当一部分公司开始实行这两种形式的混合形式：推拉式的供应链运作模式。
（1）推动式供应链
推动式供应链（Push Supply Chain）的运作一般是以制造企业的生产为中心，以制造商为驱动源点，通过尽可能提高运作效率，来降低单件产品成本而获得利润。推动式供应链的一个重要特点是生产先于需求，处于供应链中的节点企业通过对历史数据的预测进行生产和存储决策。传统的供应链运作模式基本上都采用了推动方式。但信息技术的发展促使推动式供应链不断演化，赋予了推动式供应链新的内涵。
1）传统模式下的推动式供应链
在传统模式下，供应链中的节点企业对市场的预测是基于下游企业的“订单”，“订单”是供应链中传递的唯一信息。信息的反馈也同样体现在“订单”上，顾客的实际需求将以“订单”的方式逐级反馈到供应链的各环节。
很显然，这种供应链模式的运作效率往往十分低下。
首先，由于“订单”是节点企业得到的唯一信息，而订单是逐级传递的，因此，容易造成信息传递的延迟，降低整个供应链提供产品的速度。
其次，由于每一节点企业的生产与库存决策都是在对其下游企业的需求进行预测的基础上进行的，而不是对最终客户需求进行预测，因此，随着信息往供应链上游的传递，“信息扭曲”越来越明显，需求波动的程度越来越大，造成所谓的“牛鞭效应”。
最后，需求波动逐级放大，最终导致各种资源的浪费、利用效率低下、库存增多等一系列问题。
2）信息时代的推动式供应链
竞争的加剧、市场不确定性的增加、顾客期望的提高等因素促使供应链不断发展和演进，处于供应链上的各节点企业由过去相对独立的运作转变为以动态联盟的方式进行紧密合作，以便更好地满足顾客的需要，实现整个供应链的高效运作。而信息技术的不断发展则为各节点企业的紧密合作提供了经济、技术上的可能，使得供应链上的信息能在各环节得到充分共享。
信息时代的推动式供应链有别于传统推动式供应链的是：
①零售商通过POS系统采集客户所购商品的历史信息，并将该信息迅速传递
到供应链各环节。这样顾客的历史需求信息在供应链各环节都得到了充分共享，零售商、分销商、制造商分别对最终客户的需求进行预测，从而可以有效抑制“牛鞭效应”的产生。
②信息的充分共享消除了信息传递过程中的延迟现象，大大提高了整个供应链提供产品的速度。
③信息共享增强了整个供应链中数据的可得性与透明度，从而可以大幅度减少由于不确定性造成的大量库存。
（2）拉动式供应链
拉动式供应链（Pull Supply Chain）则是以消费端的客户需求为中心，以销售商为驱动源点，通过提高生产和市场需求的协调一致性，来减少供应链上的库存积压，从而降低单件产品成本而获利。在拉动式供应链中，需求先于生产，其运作是从响应客户订单开始的，在执行时需求是确定并已知的。拉动式供应链管理模式是依据消费市场或消费者的当期实际需求，沿供应链向上游层层拉动产品的生产和服务。
在拉动式供应链中，生产和分销是由当期需求驱动的，驱动力直接来自最终顾客的当期需求。产品生产和交货是根据当期订单的实际顾客需求而不是基于历次订单预测需求进行协调的，这样生产和分销就能与真正的市场需求而不是预测需求进行协调。拉动式运作方式强调对市场的响应性，目的在于缩短订货提前期，按市场当期的实际需求拉动供应链运作。
拉动式供应链模式适合于需求不确定性很高、订货周期较短的产品市场环境。一般而言，主要的生产战略有按订单生产、按订单组装和按订单配置。如果按各个客户的单次订单交货，则较难实现运输和制造的规模经济效应。由于整个供应链信息和流程集成度较高，订货信息和订单执行信息交换迅速，可以按区域市场需求进行并单送货，也可以根据最终用户的需求实现定制化服务。
这种面向市场实际需求的供应链运作模式对需求变动的反应能力较好，可以明显地减少产成品和零部件的库存量，实现供需协调，从而使整条供应链的库存水平较低，使企业能够更快地跟踪，甚至是超前了解消费者和客户市场的需求，并根据消费者的需求实现定制化的生产和服务，满足消费者的个性化需求，从而提高整个供应链上的产品和资金流通的效率，减少流通过程中不必要的库存积压浪费，降低产品成本，提高其市场竞争力。
拉动式供应链体现的是JIT理念，在理想的情况下，供应链上的库存为“零”，在实际情况下，库存也很少。因此，在该模式下，库存不是考虑的重点。实现拉动式供应链的关键是个节点企业的柔性和交付产品的速度。
（3）推拉式供应链
如上所述，推动式供应链的反应能力一般较差，库存水平较高并且库存过时的风险也较大，其订货提前期较长，服务水平较低，但对提前期长的产品支持较好，有较高的运输和制造的经济规模。拉动式供应链反应能力一般较好，库存水平较低并且库存过时的风险也较小，其订货提前期较短，服务水平较高，但相比较推动式供应链，拉动式供应链的运输和制造的经济规模难以实现。
在现实生活中，由于激烈的市场竞争，顾客需求的多样性变化及产品生命周期的日渐缩短，许多企业越来越关注拉动式供应链，并向这方面做着不懈的努力。但在实际运行过程中，由于生产方面的压力，如生产提前期长，使企业又不能完全实现拉动式供应链。正因如此，推拉式供应链应运而生。
在推拉式供应链运作模式中，供应链的某些层次，如上游的几层以推动的形式运作，而其余的层次采用拉动式模式。推动部分与拉动部分的接口处被称为“推拉边界”。为了更好地理解这一战略，应观察供应链的时间线，即从采购原料开始，到将订单货物送至顾客手中的一段时间。“推拉边界”必定在这条时间线的某个地方，在这个边界上，企业的运作策略会从推动式转换为拉动式运作模式。
推拉式供应链体现了延迟差异思想。在产品出现差异化之前（供应链的初级阶段），可采用推动式供应链，即按照预测进行生产和运送；而在产品出现差异化之后（供应链后期阶段）则采用拉动式供应链，即根据市场需求作出反应。
（4）不同类型供应链的比较
5.根据供应链功能划分
供应链的类型与其所支持的产品的市场特点关系密切，因此，实施供应链管理应根据产品特点选择适当的类型。根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能），可以把供应链划分为两种：有效性供应链（Efficient Supply Chain）和响应性供应链（Respon‐sive Supply Chain）。
（1）有效性供应链
有效客户响应（Efficient Consumer Response，ECR）是20世纪80年代末美国的食品流通和零售行业为了紧跟市场和消费者的需求，有效地作出反应来提高竞争力而采用的一种策略。它是一种完全以客户需求和满意度为驱动的管理方法，通过让零售商与供货商共享客户销售信息数据系统，以分析消费者的需求为基础来提高流通效率，其目的在于通过减少流通过程中不必要的浪费，降低销售成本，提高商品市场的适应能力。
有效性供应链主要体现供应链的物料转换功能，强调按部就班地对原材料、半成品和产成品进行采购、生产、存储和运输，最终完成将产品送达消费者手中的使命。有效性供应链强调以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产成品以及在供应链中的运输等。整个运营模式更加强调成本概念，而不强调时间成本，不强调及时交货，甚至允许短暂的缺货，这些并不影响整体有效性供应链的运作。
（2）响应性供应链
快速响应（Quick Response，QR）是美国纺织与服装行业在20世纪80年代发展起来的一种供应链管理策略。在经济全球化时代，市场需求的多样化趋势加剧，企业要适应市场就必须建立自身敏捷性经营系统。快速响应是零售商
与供应商密切合作的策略，他们之间通过共享POS信息，预测未来需求的发展变化，以便对消费者的需求作出快速反应。具体操作上，要想实现QR，供应链上的各贸易伙伴需要使用EDI来加快信息的流动，并且对以前的业务活动进行重组，以缩短订货提前期，加速无纸化交易的实现，在提高效率的同时降低成本。
响应性供应链的运作过程突出的是供应链的市场整合功能，把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出快速反应，即在正确的时间、正确的地点，将正确数量的正确产品提供给消费者，准确地满足每一个客户的需求和期望。
在响应性供应链中，运营模式更加强调时间概念，要求紧抓整个供应链的每一个环节，着重强调各个环节之间的协调性，从而最终实现快速响应市场变化，及时满足客户需求的核心目标。响应性供应链的运作可以在采购、生产、运输等环节较少地考虑成本，甚至采用奢侈的操作方式，而在销售环节从产品附加值中赚取大量的利润。（3）不同类型供应链的比较
有效性供应链和响应性供应链两种运作模式在核心目标、生产策略、库存策略、提前期以及供应商的选择等方面存在很大差别。
