10.2供应链绩效评价模型
供应链绩效评价模型是考虑从哪些方面评价供应链绩效，在供应链及企业中常用的绩效评价模型有很多，如平衡记分卡模型、供应链运作参考模型法、基于活动成本模型和经济增加值模型等。这里简要介绍其中几种常用模型。
10.2.1平衡记分卡模型
1.平衡记分卡模型概述
平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）模型是1992年由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）教授和诺朗诺顿研究所的所长戴维·诺顿（DavidP.Norton）在《均衡记分卡良好绩效的测评》一文中提出的。它打破了传统的绩效评估体系，建立了一个全新的绩效评估体系，为管理人员提供一个新的框架，用以把企业的战略目标转化为一套系统的绩效评价指标。平衡记分卡模型强调明确企业的使命并找出实现战略的动因，将战略实现动因转化为具体的目标和评价指标。
平衡记分卡模型将财务测评指标和业务测评指标结合在一起，同时从几个角度对绩效进行快速而全面的评价。如果能够识别与战略目标实现相关的关键绩效指标，并以这些指标为基础，我们就可以建立相应的绩效衡量的平衡记分卡模型。
2.平衡记分卡模型的指标
平衡记分卡模型从顾客、财务、内部流程和学习与成长四个维度给出了供应链绩效评价指标。
（1）顾客维度指标分析
供应链的目标之一是为整个供应链中的客户提供持久稳定的收益。因此，供应链管理的核心之一就是进行顾客管理，了解顾客的需求以及评价满足顾客需求的程度的大小，用以调整供应链的经营方法和策略。平衡记分卡模型的客户衡量包括顾客满意程度、顾客忠诚度、顾客保有率、顾客获得率和在目标市场上所占的份额。
（2）财务维度指标分析
财务指标是平衡记分卡模型的一个重要组成部分。平衡记分卡模型的财务绩效衡量显示企业的战略及其实施和执行是否在为最终经营结果的改善作出贡献。组建供应链的目的就是通过这一方式获得比单独运作时更大的竞争优势和收益，因此，获得财务上的成功是供应链整体成员共同的、最基本的目标。平衡记分卡模型的财务绩效衡量常见指标包括资产负债率、流动比率、资本金利润率、存货周转率等。
（3）内部流程维度指标分析
内部流程对于供应链来说是一个创造价值的过程。这一过程包括自收到客户订单开始到组织生产、最终向客户发售产品和提供服务为止的全部内容。传统绩效评价虽然加大了对生产提前期、产品质量回报率等评价，但是往往停留在单一部门绩效上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，而不能形成组织独特的竞争优势。平衡记分卡模型从满足投资者和顾客需求的角度出发，从价值链上针对内部的业务流程进行分析，有助于把革新过程引入到内部经营过程之中，有利于提高未来企业的财务绩效。内部流程角度指标促使供应链降低成本和提高产品质量，这也是组建供应链的目标之一。良好的财务绩效和较高的顾客满意度均来自于合理高效的内部流程和运作。平衡记分卡模型常见的指标包括质量、灵活性、流程的创新成分以及时间基准评估。
（4）学习与成长维度指标分析
在平衡记分卡模型中，学习与成长维度的指标是实现其他三个角度目标的“强化剂”，直接关系到供应链的竞争优势。从根本上说，它是平衡记分卡模型的根基。平衡记分卡模型实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资，注重分析满足市场需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务加以弥补。不断的学习与成长是完善流程、满足顾客期望、最终获得财务回报的关键因素。常见指标包括无形资产、员工再培训、员工满意度、信息技术和系统的提高、新产品开发循环期、新产品销售比率等。
平衡记分卡模型将组织的战略目标和所有成员的工作融合在一起。战略目标指导成员的行为，同时，组织成员的工作直接指向战略目标的实现。组织的所有成员均沿着“创新与学习-内部经营过程-客户-财务目标”这条因果关系线不断修正自己的行动，使成员的日常工作与组织的战略目标保持一致。因此，平衡记分卡模型可以引导供应链节点企业确定最佳的绩效评价指标体系，确定供应链运营的绩效，推动企业未来的绩效。
3.平衡记分卡模型的实施
在实际应用平衡记分卡模型过程中，企业需要综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等因素。总结成功实施平衡记分卡模型企业的经验，平衡记分卡模型的实施一般包括以下步骤：
（1）确定平衡记分卡模型的维度
平衡记分卡模型里所提到的四个维度应该看作是一种模式，而不是一种束缚，平衡记分卡模型各个维度的选择最终应根据体现战略和为企业组织创造竞争优势的要求而确定。例如，一个制造企业为了最大限度地提高运营效能，可能十分依靠供应商，那么，增加“与供应商的关系”这个维度将是不错的选择。
（2）建立公司的愿景与战略
平衡记分卡模型的功能就是将战略转换为各种具体目标，并通过合适的指标追踪目标的完成情况。企业要选择对组织愿景、战略和运作理解深刻、视野开阔的平衡记分卡模型小组或委员会来制定并解释企业的愿景与战略，并建立顾客、财务、内部流程、学习与成长四类具体的目标，使战略目标在整个组织内部得到有效的沟通和广泛的认同。（3）建立绩效指标体系
绩效指标是我们用来判断行动是否满足目标的要求并迈向成功实施的工具，用以评估和反映绩效与预期结果之间的关系。本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结合企业的长短期发展的需要，为四类的目标找出其最具有意义的绩效衡量指标。选择和制定绩效指标时要考虑到与战略相关、可获得性、易理解性、可行性等基本原则。充分描述企业组织战略要求平衡记分卡模型要包括有效的核心结果指标（滞后指标）和绩效驱动指标（前置指标），两种指标之间的关系通常是一对一的关系，有时也会出现两个绩效驱动指标对应一个结果指标的情况。多数的平衡记分卡模型的实践者和管理咨询师认为，一个高水平的平衡记分卡模型指标数应稳定在20~25个。
（4）绩效评价
确定每年、每季、每月的绩效指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合，意各类指标间的因果关系。平衡记分卡模型指标的因果关系链把各种因素结合起来描述了企业组织的战略，勾画出取得战略成功的特定路径，并描述如何从指标的结合中衍生出价值创造。平衡记分卡模型强调最好从顾客角度到财务维度、内部流程角度和学习成长角度逐级构建因果关系链。
（5）绩效指标体系的完善与提高
首先要考虑平衡记分卡模型在该阶段的指标体系是否科学、是否能真正反映本企业的实际。其次要关注的是采用平衡记分卡模型后的情况，对于绩效的评价中的不全面之处要补充新的测评指标，对于已设计的指标中的不合理之处要坚决取消或改进，从而使平衡记分卡模型不断完善，更好地为企业战略目标服务。
10.2.2供应链运作参考模型
1.供应链运作参考模型概述
供应链运作参考（Supply Chain Operation Reference，SCOR）模型是于1996年底由美国供应链协会（Supply Chain Council，SCC）发布的。供应链协会提出供应链运作参考模型的目的是开发、维护、测试并验证跨行业的供应链过程标准，它提供了通用的供应链结构、标准的术语定义、与评价有关的通用标准和最佳实施分析，可用于评价、定位和实施供应链应用软件。
SCOR模型是集业务流程、标杆管理及最佳业务分析为一体的多功能模型。该模型内容包括供应链管理流程的一般定义、对应流程的性能评价指标、供应链最佳实践的描述以及相关的供应链管理绩效特征。
SCOR模型的研究范围从供应商的供应商到客户的客户。具体来说，它包括：所有与客户之间的相互关系，从订单输入到货款支付的全过程；所有物料的传送，包括原材料、在制品、成品、配件、设备、软件等；所有与市场之间的相互影响，从对总需求的把握到每项订单的完成；所有退货的管理。但SCOR模型并不试图阐述所有商业流程或行为，它不包括技术开发流程、销售管理流程、产品和工艺流程设计与开发流程、货物运送后技术支持流程。
SCOR模型是第一个标准的供应链流程参考模型，可以帮助企业诊断供应链中存在的问题，进行绩效评估，确立绩效改进目标，并促进供应链管理的相关软件开发。国外许多公司在中国的分公司已经开始依照其在国外应用SCOR的经验在中国应用SCOR。
SCOR也越来越受到中国本土大型企业的关注。
2.SCOR模型结构框架
供应链运作参考模型具有模块化、层次化的特点。标准化的SCOR模型有三个层次：定义层、配置层、流程元素层，还有一个附加层——执行层。
（1）定义层
定义层定义了SCOR模型的范围和内容，成为实现企业竞争目标的基础。定义层把整个供应链分为五个管理流程：计划（P）、采购（S）、制造（M）、配送（D）、退货（R）。
1）计划（Plan）
企业需要研究确定一套策略来管理所有的资源，以使产品或服务能满足顾客的需求。计划的重点主要是发展出一套能监控供应链并使其更有效率、更节省成本、更能反映顾客要求的绩效指标。它包括评估企业整体生产能力的总体需求计划，针对产品与分销渠道进行库存、分销、生产、物料及生产能力的计划；包括制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过渡期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等。此外还有涉及基础设施计划的管理。
2）采购（Source）
采购是指寻找供应商和接收原材料。它包括获得、接收、检验、拒收与发送物料，对供应商的评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理、原材料仓库管理、原材料运输管理、付款条件管理以及安装进度管理、采购业务规则管理、原材料存货管理。
3）制造（Make）
这个流程包括申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等，工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力计划与现场设备管理等，在制品运输、生产支持业务（如制造业务规则管理、在制品库存管理等）。
4）配送（Deliver）
这个流程包括订单管理、产品库存管理、产品运输安装管理和配送支持业务四大块。
其中，订单管理包括订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收账款管理、收信、收款与开立发票等；产品库存管理包括存储、拣货、按包装明细将产品包装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、整理确认订单、运送货物等；产品运输安装管理包括运输方式安排、出货运费条件管理、货品安装进度安排、进行安装与产品试运行等；配送支持业务包括配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌握和产品的进出口业务等。
5）退货（Return）
企业除了考虑如何有效地将产品或服务递送至顾客手中之外，也应该建立一套能完善地从顾客手中回收不合格产品以及从下游供应链伙伴手中回收过剩产品的机制。退还原材料给供应商包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及原材料实体的返还及运送等。接受并处理从客户处返回的产品包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料、产品实体的返还及接受和处理等。
（2）配置层
该层主要定义标准的供应链核心流程，依此对供应链的流程划分种类，企业可以从大约30种标准流程中根据需要选择构造自己特有的供应链，据此实现运营战略。例如，计划的配置层流程有计划总的供应链、计划采购、计划制造、计划配送、计划退货等；采购的配置层流程也包括采购库存商品、采购按订单制造的商品、采购按订单定制的商品。
（3）流程元素层
该层是对配置层进行再分解，将配置级所定义的流程进一步分解为连续的流程单元。它定义了企业在其选定目标市场上竞争成功的能力，它包括流程元素定义、流程元素的信息输入和输出、流程性能指标、最佳运作方式的适用之处、支持最佳运作行为的系统能力和工具。
（4）执行层
该层定义具体的运作方式，以获得竞争优势和适应不断变化的商业环境。企业在这个层次上实施具体的供应链管理运作。
SCOR模型覆盖了从订单到付款发票等的所有客户的交互环节，以及从供应商的供应商到客户的客户的所有物流活动。SCOR模型提供了涵盖整个供应链的绩效评价指标：
①物流绩效，其评价包括三个方面，即从接货到订货到发运的提前期、订单完成率和订单的响应速度。
②柔性与响应性，其评价主要包括生产柔性和供应链提前期的评价。生产柔性被定义为非计划产出提高20%的生产时间。供应链循环提前期则被定义为内部零库存生产或外包的平均时间+生产完成到交货的平均提前期+预测提前期。
③物流成本，主要包括整体的物流管理成本和订单管理成本。
④资产管理，主要包括库存、厂房、资金和设备的管理，可以通过库存占销售产品成本的比率、现金周转率和净资产收益率来反映资产管理的效果。此时的现金周转率是指从原材料的现金投入到客户端的现金收回的平均日期。
10.2.3经济增加值模型10.3.1供应链绩效评价体系的基本组成
要构造供应链绩效评价系统，必须明确供应链绩效评价系统基本组成要素。作为供应链管理系统的子系统，供应链绩效评价也有自己完整的体系，具体地说，供应链绩效评价系统要解决评价什么、如何评价、评价结果是什么等问题。供应链绩效评价体系可以分为供应链绩效评价对象、供应链效绩评价组织、供应链绩效评价模型、供应链绩效评价指标体系、供应链绩效评价标准、供应链绩效评价方法及供应链绩效评价报告七个方面。
1.供应链绩效评价对象
供应链绩效评价对象是供应链战略目标的执行效果，主要用供应链中的股东利益及其顾客满意度来衡量，涉及供应链中的所有成员。这里所指的供应链是处于外部集成阶段的集成化供应链，它是由供应商、核心企业和销售商等成员构成的多级系统，且各成员之间通过协调、合作以及信息的共享保障物流、商流、资金流和信息流的畅通。
2.供应链效绩评价组织
供应链效绩评价组织是负责构造供应链绩效评价系（包括供应绩效评价模型的选择、评价指标体系的建立、评价标准的设定等）的组织。如前文所述，供应链绩效评价与企业绩效评价不同，企业绩效评价由于在企业内部进行，管理层有权威来强制实施绩效评价，并将绩效评价的结果与员工的奖惩相结合，所以企业绩效评价能得以顺利进行。
而在供应链管理中，由于供应链成员的合作本质是协商，没有一个有权限的组织来领导建立供应链绩效评价体系。因此，组织良好的供应链应该由供应链核心企业发起，邀请供应链中所有关键业务伙伴的成员参与，以供应链战略为目标，协商建立供应链绩效评价系统，使大家对供应链绩效评价的目标及理论有一致的认识，并在绩效系统中反映所有伙伴的利益，以供应链绩效评价体系中的指标来衡量其对供应链绩效所作的贡献，防止以企业战略目标为方向来进行绩效评价。
3.供应链绩效评价模型
供应链绩效评价模型是指如何依据供应链的绩效战略目标划分而形成能进行度量的供应链绩效指标体系。在供应链中常用的模型有平衡记分卡模型、供应链运作参考模型、基于活动成本模型等。本章第二节已对其中几种常用供应链绩效评价模型做了简要介绍。
4.供应链绩效评价指标体系
供应链绩效评价指标体系是指通过哪些关键指标来反映供应链绩效。它是实施供应链绩效评价的基础。供应链绩效评价体系可以通过层次结构来描述，评价指标的选择要依据评价客体特性和系统目标并按照系统设计的原则进行。供应链管理中存在大量数据，绩效评价时应该选取哪些或多少数据、对这些数据又如何进行加工组织，这些问题的解决需要构建指标体系。如何将战略层的关键成功因素准确地体现在关键绩效指标上、如何将关键绩效指标分解成活动/任务绩效指标并与业务流程映射起来是绩效评价系统设计的主要问题。
5.供应链绩效评价标准
供应链效绩评价标准，在有的书中也称为“标杆”，是判断评价对象绩效优劣的基准。
选择什么标准作为评价的基准取决于评价的目的。评价供应链绩效也必须有评价度量标准供评价时参考，其评价判断结果对决策者来说才有可比性。绩效标准要适当，定得过低，起不到激励和绩效改进的作用；定得过高，会令人感到可望而不可即，影响成员企业的士气。供应链评价标准一方面可以与供应链过去的绩效评价数据进行比较，来反映绩效的改进程度；另一方面也可以与同行业竞争者供应链绩效进行比较，帮助辨别优秀供应链及其优秀的管理，发现本供应链深层次的问题和矛盾，保持本供应链的持续发展。
在具体选用标准时，应与评价对象紧密联系。如评价对象是战术或操作层对象时，应采用过去的历史和既定的目标作为评价标准。而评价对象是战略层时，应该以过去的历史、既定的目标和竞争者的情况作为标准。
6.供应链绩效评价方法
供应链效绩评价方法是供应链绩效评价的具体手段，主要是将各具体指标的评价值经过适当的计算，得出综合评价值，依据评价标准，得出评价结论。没有科学合理的评价方法对评价指标和评价标准的运用，就不能得出正确的结论。复杂系统评价的主要方法可以采用灰关联法、层次分析法和模糊综合评价法进行计算。
7.供应链绩效评价报告
供应链绩效评价报告是绩效评价系统的输出信息，也是绩效评价系统的结论性文件，是供应链实施激励措施和绩效改进的主要依据。绩效评价系统通过各种方式获取评价信息，经过加工、整理后得出绩效评价对象的评价指标数值或状况，对这些评价指标进行计算得出供应链整体绩效，并对评价指标和计算结果的数值状况与预先确定的评价标准和历史评价报告进行对比，通过差异分析，找出产生差异的原因、责任及影响，得出评价对象绩效优劣及发展趋势的结论，形成供应链绩效评价报告，提供给供应链决策者参考。
以上这七个基本部分共同组成了一个完整的供应链绩效评价系统基础。它们之间相互联系、相互影响，服务于供应链绩效评价系统的目标。
