9.2.1业务流程重组的实施策略
业务流程重组以用户为中心，用户可以是外部的，也可以是内部的；以企业的业务流程为中心，一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现在为用户创造有益的服务，对流程运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的流程将被合并；流程改进后具有显效性，改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。在供应链管理模式下，要想成功地实施企业业务流程重组，必须注意运用下述策略：
1.实现从职能管理到流程管理的转变，着眼于整体流程最优
企业业务流程重组的最终目标是将企业由过去的职能导向型转变为流程导向型。
在传统的职能管理模式下，业务流程被分割为各种简单的任务，各职能部门只负责本部门相应的任务，这势必造成职能经理们只关心本部门的局部效率，而忽视了流程的整体效率。BPR要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并以整体流程全局最优（而不是局部最优）为目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。
企业业务流程重组不仅涉及企业的流程设计、组织机构、人事制度等，更为重要的是，对领导者和员工的思维方式、企业的日常运作方式、员工的激励方式乃至企业文化等都要进行重组。
2.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用
再优秀的流程也需要人来操作，充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。BPR强调在组织中充分下放权利，降低决策层级，将决策点置于流程内部，从而纵向压缩组织，使组织扁平化，并充分发挥每一个员工在整个企业业务流程中的作用；BPR强调遍布企业上下的团队合作的协调工作气氛，要求业务处理流程上的员工素质整体提高，强调团队合作精神，并将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。
尽管BPR采用严格规范的方法进行系统的分析和设计，然而这种方法常常会忽视人为的抵制因素。被重组部门的员工常常会设法阻止变革或尽力将原有设计改变为他们所能够接受的方案，从而导致重组的失败。要想获得员工对重组的支持，就必须对症下药，了解员工反对重组的原因并找到相关的解决方法，使员工积极地参与和支持重组。
同时，从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。业务流程重组是第二层次的变革，是多维度、多层次、不连续、激进的变革，因此要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能会造成企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。
3.企业最高决策层领导全力支持和参与BPR的实施
高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高成功的概率。因为BPR项目的实施是一项跨功能的庞大的系统工程，必然对员工和他们的工作产生较大影响，如果没有企业领导的高度重视和大力支持，结果是难以想像的。
领导者行为与BPR项目的成效密切相关。一般而言，如果领导者的风格和行为与企业再造时的环境因素匹配度高，BPR项目的成功概率就非常高；反之亦然。高层管理者对企业重要资源（包括人、财、物等资源）的支持决定了BPR成败的关键。另外，企业主要业务流程的重组势必将引起工作领域内相关流程、技术、工作角色和文化等的变革，高级管理层对重组坚定不移的信心是这些变革能够持续获得必要的资金、人力等资源的基本保障，高级管理层强有力的、持续的支持也是重组能够克服各种阻碍获得成功的必要条件。特别是伴随着权力和利益的转移，BPR有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。
4.坚持以顾客为导向的原则
目前的市场竞争，在很大程度上是对顾客的争取。一个能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为导向的企业。所以，必须使公司的各级人员都明确：企业是为顾客提供价值，而价值是由流程创造的，只有改进为顾客提供价值的流程，企业的改革才有意义。
BPR强调将顾客满意度放在第一位，建立能以最快的速度响应和不断满足顾客个性化和差异化、可感知的业务流程、组织结构和运营机制。各项工作必须以顾客为中心展开，行动一致，领导或上司只是工作的指导和监督者，而不是企业的服务对象。这样就大大减少了原有各部门之间的接口问题，降低了运营费用和管理成本，提高了工作效率，提高了对顾客的反应速度。同时BPR把供应商纳入“顾客满意”的流程体系，强调内外部顾客满意相统一的原则，在业务流程再造时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业自身与供应商所组成的供应链中的全部业务流程进行重新设计。
5.重视信息技术支持
信息技术的采用是业务流程获得根本改变的一个关键手段，流程运作离不开信息的及时传递。大多数传统方法在提高速度和增加准确性的过程中无法同时降低成本，然而信息技术却因能够大大减少整个功能的环节或活动往往可以取得惊人的效果。在重组信息丰富的地方采用信息技术可以使企业比竞争者具备更大的优势。高效的信息系统保证信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理并及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用信息技术实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中之问的矛盾。信息技术主要在以下三个方面对企业实施业务流程重组产生影响：（1）利用信息技术优化企业业务流
企业在运营过程中存在着物流、资金流和信息流。利用信息技术可以消除这三个流中所存在的不必要的环节，消除企业增值过程中无效的步骤，进行流程整合与优化。利用信息技术可以实现由信息流替代资金流。过去企业内部资金往来通常是通过各种票据、账单等实现，运用信息技术可以用电子货币代替资金票据，在企业内外部开展电子货币形式的业务往来。利用信息流可以更好地改善物流管理，达到物流优化的目标，即能够记录和跟踪物流信息，使企业可以在任何时间知道任何物品的地点、状态，甚至通过物流与资金流的结合，可以跟踪到当前物品所体现的价值和反应点到点的物品价值的变化。在信息流的协助下，企业可建立起更加合理的物品管理体系和物流配送体系。
（2）利用信息技术优化企业组织结构
传统的企业组织结构中，存在着很多重叠的部门和一些负责企业内部的上情下达、下情上呈的中间管理层。其组织结构的划分通常是按照各自的业务内容及不同功能而界定的，如供应、销售、生产、管理、财务、人事等等。这些部门通常是各自为政，相互间缺乏沟通，因此又不得不设立一些中间管理层来协调各部门的团结协作，这使得整个组织机构臃肿，非增值环节过多。利用信息技术，可以在各部门间架起网络沟通的桥梁，通过各种办公软件及网络通信设备，实现各部门及个人之间的信息交流沟通。企业还可以建立自己的信息系统来完成企业的经营运作。这种形式的开展必然会对企业内部的组织、结构和功能造成较大范围内的撤并和重组，企业组织结构会由垂直型、阶梯型向扁平化方向转变。
（3）信息技术促进企业与外界环境整合
随着市场变化的速度越来越快，贸易也越来越“透明”，传统的单元化、独立化的企业将面临生存危机。企业需要在这个环境中与其他企业共同发展相互间既要竞争，又要合作。现在信息技术的发展日渐成熟，企业可以通过Intranet接入Internet，从而与世界各地的潜在伙伴进行信息与商务往来。企业甚至可以与上、下游企业通过建立共享数据库，达到信息的快速交流与沟通。
9.2.2业务流程重组的实施过程
业务流程重组的实施过程包括以下几个方向：
1.对原有业务流程进行全面分析与诊断
对企业的业务流程进行全面考察和细致分析，并与管理者、员工、经销商、顾客和供应商进行交流，以获得科学的原始数据，并进行建模和分析，诊断现有流程，了解企业的生产与经营状况，再现企业的真实问题，为企业流程再造提供原始依据。此阶段的工作可以分为两步：首先表述现有流程，然后分析现有流程。
2.选择需要重建的项目在这个阶段上，企业高层主管要确定哪些流程需要再造，然后设定出清晰的流程再造目标。并且，企业要成立BPR项目领导小组，制订出详细的项目规划。企业高层主管应当从企业战略的高度来考虑BPR的必要性。过去的流程是否需要做根本的改变？要达到什么目标？只有对这些问题都有了清晰的认识，才能推动后续的流程改造有条不紊地进行。否则，如果没有对未来新流程的清晰目标和整体把握，如果不能从企业战略的高度来设计公司的远景，则很难使这项工作取得实际成效。
3.根据预期目标设计新的业务流程
经过分析，确定了问题的所在，就要进入流程的系统设计阶段。流程设计的关键是理顺与优化流程内的各步骤，从而全面理顺所有流程，找出部分流程扰乱全局的问题所在，然后对其中不合理、不必要的业务流程进行彻底的变革，一般分为四个步骤：清除、简化、整合、自动化。
（1）清除
在不给核心流程带来负面影响的情况下，对企业现有流程内的非增值活动予以最小化处理或清除。例如，业务流程间的等待会使待处理文档和库存物品增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。将非增值性活动从业务流程中剔除或尽可能地压缩，可有针对性地提高为顾客提供产品与服务的效率，并提高因品质提升而增加的运作能力。
（2）简化
在尽可能清除了不必要的非增值环节后，对剩下的业务流程仍需要进一步简化。例如，许多表格在业务流程的运作中根本没有实际作用，或表格设计上有许多重复的内容，通过用信息技术重新设计表格，可以减少许多工作量和不必要的环节。
（3）整合
对简化的业务流程进行整合，使业务流程顺畅、连贯，更好地满足顾客需求。例如，将分散在功能部门的活动整合成单一流程，赋权一个人或一个小组完成，这样做可以减少活动转交的出错率和检验、控制环节，缩短工作处理时间，实现业务流程之间的“单点接触”。
（4）自动化
在对业务流程的清除、简化和整合的基础上，充分运用信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。例如在数据的采集、传输中，减少反复的数据采集，降低单次采集的时间；通过分析软件，对数据进行收集、整理、分析，加强对信息的利用率。
4.结合企业需求和企业目标，对新的业务流程进行仿真模拟分析
设计完新流程以后，企业要在现实环境中模拟新的流程，同时进行定量和定性的分析，集中检验新流程的性能。定量和定性分析是从部分再设计的流程开始，得到的结果用于流程的进一步优化和作为备选方案的筛选依据。基本步骤如下：
①按照新的流程画出流程图。
②给出衡量输出的绩效指标，并且确认绩效指标的水平。在现实中，评价一个流程的可行性标准往往具有多重性，有时标准中也还包含着相互矛盾的成分。此时就需要平衡系统的各个部分，比如一个系统的有效性将导致流程对突发事件适应性差的结果，如果提高流程的适应性就会限制流程的效率。因此在这种情况下，就需要根据企业实际情况，弄清下游流程的实际需求。
③选择部分流程进行试点，从中积累经验，及时总结失败的教训。这些经验和教训对于其他部分的流程再造都是值得借鉴的。
评价、模拟业务流程重组有利于发现并及时解决问题，以便不断地对流程进行优化。
之后是对重组后的流程实施修正，直至满意为止。
5.将确定的流程重组方案付诸实践
实现中有四个关键之处：
①支持。实施初期，实施过程中会有许多摩擦，未必如设计的那样理想，因此需要全流程人员及高层管理者的支持。
②合作。要求全体员工的参与合作。
③交流。要增加部门、环节、员工之间的交流，并对其进行必要的培训。
④比较。要对新流程进行收益/成本的分析、比较，确定改进的方向。
6.流程评估
业务流程再造结束后，就可以根据项目开始时设定的目标对当前流程进行评估，看新的流程是否达到了预期目标。
7.持续改善
因为内外部环境是不断变化的，对系统的要求也是随时间而改变的。系统适应这些要求是很重要的，因此，企业必须不断地进行再设计流程，以适应未来环境的变化。一次BPR项目的实施并不代表企业的改革任务永远完成。整个企业的绩效需要持续改善，这种持续改善实际上就是不断对流程进行分析和改变。同时，为了巩固企业流程再造项目的成果，还需要把适应环境变化、，采取变革的行为融入企业文化之中，使员工具有变革意识。
9.2.3常用的业务流程重组方法
BPR注定是一项庞大的系统工程，其复杂性丝毫不逊于其重要性。BPR的项目实施涉及企业全方位的活动，所有参与者不但应当知道BPR如何进行、由谁来进行，而且还需要了解一些基本的BPR方法和工具。BPR参与者如果能够有效地利用BPR工具，就可以有效地对企业流程进行改造。在企业业务流程重组中可以用到的技术和方法有很多，下面介绍一些常用的手法。
1.头脑风暴法和德尔菲法
一个公司必须具备战略性的远景规划，而BPR非常讲究再造时机，头脑风暴法和德尔非法是两种非常有效的方法。头脑风暴法能帮助企业家发现一般情况下不可能发现的流程弊病，并在此基础上为企业提出根本性的改造设想。同时，一些安全性较高的软件工具可被用来使讨论经常化，参与者可以同时通过手提电脑匿名地对讨论议题提出他们的意见与建议，由于这种方法通常能够更全面地打消参与者心中的顾虑，因而提出的建议更加深刻和尖锐，也更加真实。将有关讨论的关键字进行存储、检索、注释、分类和评价，就可以得到BPR实施前的一手资料。
德尔菲法是论证企业再造方案的可行性的另一种有效工具。其方法是将初步的再造方案发给事先已经选定的信息系统专家，征求他们的意见，然后对各位专家的反馈意见进行整理和分析，将意见再次发给专家，让他们考虑其他专家的看法，对有分歧的地方进行更深入的思考。通常经过几轮征集以后，就可获得相对一致的意见。这种方法对于减少企业实行BPR的风险、选择正确的信息化战略是十分有用的。
2.标杆瞄准法
标杆瞄准法可用于设立改革的目标和远景，确定流程再造的基准。我们为企业寻找一个可以对比的标杆。这些标杆可以是行业内成功的企业，也可以是这些企业的一些具体指标作为其他企业的标杆。丰田汽车的投资回报率（ROI）曾被作为日本汽车行业的标杆。当日产公司发现自己的投资回报率还不到丰田的一半，日产立刻就意识到问题的严重性。最后，它们深入地分析自己的业务流程，在发现自己这间工厂的投资回报率可能永远无法赶上丰田后，它们果断关闭了这间工厂，从而避免了可能发生的风险。
3.IDEF模型方法
IDEF模型方法（Integrated Definition Function Modeling，整合性定义方法论）是美国空军在20世纪70年代未、80年代初在ICAM（Integrated Computer Aided Manufacturing）基础上发展起来的一套建模和分析方法。它主要用于改善制造作业流程，其主要技术取自结构化分析与设计方法（Structured Analysisand Design Technique，SADT）。
IDEF方法由一系列的方法组成，是一种系统分析与设计方法，它借助图形清楚而严谨地描述庞大而复杂的系统，已经被列入美国联邦咨询处理标准（Federation Information Processing，FIP）。在进行企业流程再造项目时采用IDEF方法，可以对系统庞大的组织进行快速有效的描述、分析、更改。IDEF方法群包括：IDEF0建立功能模型的建模方法和过程、IDEF1建立信息模型的建模方法和过程、IDEF3获取过程描述的具体方法。利用IDEF系列方法在BPR中进行企业经营过程建模方法的主要思想有：首先，建立过程的功能模型是过程模型的核心。通过功能分析，可以从宏观上确立过程所包含的各项活动、活动的信息流动、活动开展所必需的控制和支持机制。其次，信息视图是过程建模的基础。最后，在功能模型中，活动一般可以应对过程的任务，信息输入输出代表任务间的信息传递；活动执行的控制表明任务执行时需要的控制制约；活动的机制表明活动开展所需要的资源。
（1）IDEF0功能建模方法
，IDEF0使用一种容易理解的图形语言，代表一个真实系统。有效的IDEF0方法有助于组织系统分析，便于模型的构造者和流程的执行者交流。另外，IDEF0建模方法确立了分析的范围，流程的设计者使用IDEF0方法，提高了认识和决策的一致性。
IDEF0在企业流程重组中的使用方法：
1）获得现有流程的系统描述
使用IDEF0模型，可获得现有流程的系统描述。这些模型帮助流程设计者认识企业的现有流程和存在的原因，通过层层分解，流程的模型变得更加详细，同时包括时间和序列信息。如果依据某个现有流程建立IDEF0模型是困难的，这也能说明这个流程是不必要的，或者是需要进行再造，并由此确认企业流程再造的候选领域。
2）识别再造的机会
在识别再造机会时，IDEF0模型可以突出存在的问题，确认非增值的活动，并且剔除非增值活动。确定需要进一步详细分析的流程，重点是对高成本的活动进行更加详细的分析。
3）设计新流程系统
完成现有流程描述以后，评估现有的系统，发现现有流程中存在的约束，确认参考技术和模型，在实施设计新流程时，继续使用IDEF0描绘新系统。
（2）IDEF1信息建模方法
IDEF1信息建模方法主要用于对所建系统的信息资源进行分析和交流，通过信息分析，提高信息的价值和竞争力。其主要内容有：确立在组织中正在使用的信息；在对现有流程分析过程中，确立哪些约束是由于缺乏合适的信息引起的；实施新流程所需要的信息。IDEF1是一种分析的工具，可以完成对以下问题的分析：
①企业中信息的收集、保存、管理。
②控制信息管理的规则。
③企业中信息的逻辑关系。
④由于缺乏有效的信息管理所导致的问题IDEF1方法使用模型表达，由实体集、属性集和关联集组成。在建立信息模型时，首先要确认模型中有哪些实体（Entity），一个IDEF1的实体代表了组织中真实和抽象的事物，一个IDEF1实体集（Entity Class）代表了实体的集合。实体的两个基本特点为：其一，它们是永久的，组织可以对实体进行观察、加密、记录、组织、储存；其二，它们可以被分离，可以从其他实体中区分出来。实体具有特定的属性（Attribute），属性记录了现实事物的特征值，集聚所有相同属性名字或属性值就形成了属性集（Attribute Class）。根据属性值可以区分实体集。凭借一个或多个属性集，把实体从实体集中区分出来的属性集被称为关键集（Key Class）。关联是实体和实体之间的联系，关联的发现和证实需要注意一个实体集的属性集是否含有所涉及的实体集的关键集。一个关联集可以被认为是实体集之间的存在关系。例如，一个的关联“工作于”连接了实体集“雇员”和实体集“部门”。
（3）IDEF3过程描述的获得方法
IDEF3直接获得系统、过程和组织的描述，同时包含状态、事件的优先程度和因果关系，表明一个特殊的系统和组织是如何工作的。IDEF3方法的基本组成部分包括：
①行为单元UOB：行为单元的作用是描述“正在发生什么事”，相当于功能或活动。
②交汇点Junction：交汇点是IDEF3方法的一个创新，用于过程分支的情况下，可以粗略地表示多个分支点活动之间的逻辑关系和时间关系。
③参照Reference：参照是IDEF3方法中一个内涵比较复杂、功能较为丰富的成分。
④OSTN图：OSTN图是从对象的角度来描述一个过程，通过记录某对象的状态集、状态保持/转移的条件等因素，可以反映出实际过程的进展。
IDEF3用两种基本组织结构场景描述和对象来获取对过程的描述。场景描述可以看作一个组织中，需要用文件记录下来的特殊的重复出现的情景，以及过程赖以发生的背景。其主要作用就是确认过程描述的前后关系。对象则是任何物理的或概念的事物。
对象的识别和特征抽取有助于进行过程流描述和对象状态转换描述。每个IDEF3描述可以有多个场景和多个对象，它们组成了描述的各个部分。
IDEF3有两种建模：过程流描述和对象状态转移描述。过程流描述作为获取、管理和显示过程的主要工具，通过过程流程图反映了专家和分析员对事件与活动、参与这些事件的对象、驾驭事件行为的约束关系等的认识。对象状态转移描述是IDEF3中用以获取、管理和显示对象的基本工具，通过OSTN图来表示一个对象在多种状态间的演进过程。两者都是IDEF3描述方法的基本组成形式，它们能够相互补充。
此外，价值链分析法及ABC分析法也是企业业务流程重组中的重要方法。在上述的这些方法中，价值链分析法、头脑风暴法和德尔菲法都是经典的管理方法和技术，而ABC分析法、标杆瞄准法、IDEF模型方法则是比较新的方法。尤其是IDEF模型方法，为BPR项目提供了有力的工具。将上面这些的方法和技术综合在一起，就为BPR团队提供了一整套有力的工具，可以在整个业务流程再造过程中运用。
