一般来说，供应链绩效评价要经过以下几个步骤。

1.明确绩效评价的对象和目标，由供应链评价组织实施评价由核心企业联合以共同的市场为中心的供应链上的所有成员，结合竞争者供应链战略目标并协调各成员的战略目标，形成供应链战略目标。供应链绩效评价系统的目标是对供应链整体绩效进行评价，而不是供应链单个成员绩效评价的加和。

2.确立绩效评价指标体系

应根据供应链绩效的影响因素、绩效评价的原则和范围，合理地选择绩效评价指标，确定相互联系的绩效评价指标体系。

3.确定各指标的权重

为了得出供应链绩效评价的最后得分，以便与历史绩效或者其他供应链绩效进行比较，应确定各项指标在指标体系中的权重。有关权重的确定方法有很多，如层次分析法和模糊计算法等，可以根据客观实际和绩效评价工作的需要予以确定。

4.制定各指标的评价标准

供应链指标评价标准的确定有三种：

①历史标准，即根据供应链运作绩效的历史数据，结合供应链实时信息和市场变化等情况，确定新的绩效评价指标标准。

②国家标准或行业标准，即政府有关部门或行业协会制定的管理标准。

③标杆标准，即以业绩优秀的供应链为学习和借鉴的标杆，将其绩效指标作为评价本供应链的绩效标准。

5.按照供应链绩效评价的要求进行数据收集和处理

由于评价范围不仅局限于单独一个或几个企业，而是覆盖整个供应链，为评价数据的收集带来困难。在收集数据工作中，会出现数据冗余、数据错误、数据空缺和不同源数据一致性问题，因此应对原始数据进行处理，包括去除冗余、纠错、缺值处理和属性归一处理等。

6.计算和评价供应链绩效

选择适当的方法，对收集和处理的数据进行计算，确定反映供应链绩效的具体指标，将绩效计算结果与绩效评价指标标准值进行比较，得出绩效评价初步结论，并由专家对各项指标进行评分，按照事先确定的权重计算供应链整体绩效的综合评分，得出整体绩效评价结果。

7.绩效控制和优化

分析绩效评价结果，找出供应链中存在问题的环节，对其进行调整和改善。同时，根据实际情况提高或降低有关指标的标准值，或者改变某些指标在体系中所占权重，对原绩效评价体系进行修改。10.3.5供应链绩效评价体系的缺点

尽管对供应链绩效评价的研究和应用取得了一定的成果，但仍有很多不足，主要为以下几个方面。

1.供应链绩效评价指标体系缺乏系统性

虽然现有的供应链绩效评价指标多种多样，既有财务方面的，又有营运方面的；既有定性指标，又有定量指标；既有以成本为主的，又有以顾客满意度为主的，但该体系仍然很不完善，缺乏系统性。供应链绩效评价指标的研究大部分是以成本或顾客满意度作为基础的，而对产品质量和供应链的发展能力等重要方面却重视不够。

2.供应链绩效评价指标体系缺乏动态性

供应链管理模式是在经济全球化和竞争日益激烈的情况下应运而生的。而现有这些评价指标体系不注重测量、驱动和最优化那些影响企业运行的关键指标，使得这些关键指标评价的结果滞后，缺乏动态性。例如，它们并不能回答下列问题：供应链中的成员企业如何有效地进行交流？这个供应链如何与其他供应链进行比较？整个供应链对顾客个性化产品和服务的反应灵活性如何？产品在供应链中传递时花费多少无价值增加的时间？这些都是经营环境抛给供应链的问题。对于供应链怎样解决这些问题以及解决的好坏程度如何，现有的供应链绩效评价指标体系不能很好地体现。

3.供应链绩效评价方法缺乏仿真性

现有的供应链绩效评价方法大都只能量度一个时点的绩效，不能反映一段时期内的绩效。若需要评价某政策的实施在一段时间内的效益，则需要进行大量的重复工作。也就是说，现有的供应链绩效评价方法缺乏仿真性，不能对供应链的绩效进行仿真模拟。

4.对供应链绩效评价体系的研究领域较窄

对供应链绩效评价体系的研究主要集中于制造业，研究和应用领域较窄。目前还缺乏综合考虑整体绩效和子系统绩效的供应链评价体系，而整体绩效又受到各子系统绩效的制约和影响。对供应链绩效的研究片面集中于供应链的优化，很少综合考虑构建供应链时节点企业的选择对供应链运营绩效的影响问题。

鉴于以上一些问题，供应链绩效评价体系还有待于进一步深入研究。进行全面的绩效评价，不仅要评价供应链的整体绩效，而且对各子系统的绩效也要加以研究评价。要使供应链适应经济社会的发展，就要将整个供应链作为研究对象，在供应链生命周期概念的引导下，以供应链整体绩效为目标，强调供应链整体绩效的提高，建立节点企业选择和动态优化的绩效评价体系。

案例分析

3M公司的绩效评价

总部位于美国明尼苏达州圣保罗的3M公司在全球200个国家有销售点，在超过60个国家和地区设有子公司，在全球139个国家设立工厂，并在35个国家设有实验室。3M公司全球雇员超过6.9万人，其中海外员工占61%。2005年，3M公司位列世界500强企业第295名，被《商业周刊》评为全球最佳表现50强之一，在全球创新公司20强中名列第二。

3M公司在产品创新方面相当着名，它们善于以不按惯例的途径去发现创新的产品。

它们组建了强大的研发队伍，全球有6500多位专家和技术人员（美国以外占40%），拥有42项核心技术平台，每年获专利超过500项。目前，3M公司平均每年都会推出500多个新产品，35%的销售额来自过去4年里新开发的产品。

目前，公司面临的一个最明显的问题就是规模庞大、拥有多样化产品与客户。3M公司在以产品创新闻名世界的同时，也希望找出创新方法，做好多样化的管理和物流与供应链绩效评价。

3M公司对全球各地客户进行了一次抽样问卷调查，根据问卷调查结果将客户认为重要的因素依序排列如下：

①准时交货；

②产品性能；

③对临时需求/急单的回应；

④产品运送时的状态（产品/包装损坏）；

⑤正确的出货记录；

⑥运输周期的稳定性；

⑦危机处理能力；

⑧订单状态与配送信息；

⑨抱怨与问题处理；

虽然3M公司是世界着名的产品创新厂商，但上述15项中只有2项与产品有关。由此可知，客户在意的是高质量的供应链流程与客户服务。因此，3M公司必须在物流与供应链绩效评价方面有一些创新的作为。

1.3M公司的解决方法制造符合客户标3M公司成立供应链管理部门，以一个跨功能部门的团队支持、协调所有事业单位复杂的物流与供应链程序。3M利用信息技术收集和使用有意义的信息，将产品、服务与客户联系起来。其做法是：

（1）客户获利分析

客户获利分析对个别客户销售额及制造、配销和产品服务过程中产生的成本资料进行分析，并将分析结果提供给3M主管。完整的仓库资料和ABC分析法的采用，使3M主管可以量化与客户间的关系，包括评价客户获利能力和追踪客户服务成本。

（2）产品/服务协定（Product/Service Agreements，PSA）产品/服务协定为每位客户建立特别服务，记录客户的要求和3M公司所提供的服务项目。PSA的目标是为客户量身打造其要求的产品或服务，估计满足特殊要求的服务成本，并能评价服务绩效与客户期望的差距。

PSA的建立步骤是：①了解客户要求与期望；②以3M公司的产品与服务能力有效满足客户要求；③基于3M公司的能力与获利能力提出承诺（通过团队协商）；④在3M公司整体供应链中，记录和沟通产品与服务协议；⑤以产品与服务协议标准来评价绩效。

（3）Info My Way

Info My Way是3M公司提供给客户的一个网络信息服务。只要客户在Info My‐Way的网站上输入使用者名称与密码后，就可以下订单或查询订单状态，包括货运和账务的情形。InfoMyWay提供的服务是全年连续不断的，其中包括使客户依靠网络快速、安全地传送订单给3M公司的业务人员，使客户可以追踪订单状况等服务。这为3M公司节省了不少成本，且不需增加员工。

依靠准确的信息，3M公司可以追踪所有的交易情况和已经完成的交易数量。例如，系统要求运输商交货后即通知3M，以完成准时交货的绩效统计。在图标上会出现两条线，第一条线是绩效与标准的百分比，第二条线是有追踪交易的百分比。从1993年以来，交易追踪比例由30%提升到90%。

1999年初，3M公司超过35%的订单通过电子数据交换接收。未来，3M公司希望这个比例超过50%。Info My Way系统能够发现电子数据交换订单上的错误，并通知业务人员迅速处理，以便尽快更正错误。

2.结果与收益

上述创新做法和类似的努力得到了员工与高层主管的全力支持，为3M带来了许多的效益。5年来，3M的物流成本占营业额的比例大幅缩减，使公司有机会与客户讨论他们所需要的增值服务和绩效评价方式，可以有效地进行绩效评价，提高客户的忠诚度。

跨功能团队利用正确的信息资料，进行问题分析，可以找出持续改善绩效的方法。

同时，由于员工分享信息，如仓库管理人员监控的准时交货与订单履行数据与高层主管看到的一样提高了他们工作积极性。

绩效评价带来了显着的服务改善。区域物流中心准时交货率由85%上升到98%，而且没有增加额外的员工；1998年国内准时交货率上升了32%；1997-1998年由美国公司存货满足国外公司的周期时间改善了25%。

案例问题：

1.试分析本章案例中3M公司绩效管理和绩效评价的特点。

2.结合案例，说明供应链绩效的影响因素。

3.请你对3M公司采取的绩效控制的策略进行评价分析，谈谈它的绩效控制策略的借鉴意义。

思考题1.供应链绩效评价的特点有哪些？

2.供应链绩效评价指标选择的原则有哪些？

3.供应链绩效评价有什么作用和意义？

4.供应链绩效评估方法有哪些？

5.SORC模型把供应链的运作划分为哪几个过程？