本章要点
业务流程重组对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使成本、质量、服务和速度等方面的业绩获得戏剧性的改善。通过本章的学习，我们将了解业务流程重组的产生与发展，掌握业务流程重组的定义和原则，了解业务流程重组的步骤和几种常用方法，理解传统企业组织结构和业务流程特征与供应链管理环境下企业业务流程的区别，并认识企业业务流程重组对供应链管理产生的影响，特别是促进作用。
9.1业务流程重组概述
9.1.1业务流程重组的产生与发展
1.业务流程重组产生和发展的背景
业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）产生和发展的动力不仅来源于管理理论自身发展的需要，全球化竞争压力和信息技术发展都推动了业务流程重组技术的发展。
在管理方面，20世纪70年代以来，突飞猛进的信息技术和社会环境的变化对传统“科层制”管理模式造成冲击。传统“科层制”管理体制的控制方式和等级结构，决定了它受有效管理幅度原则的限制。由于它存在管理层次多、信息沟通渠道长、业务流程被部门人为分割、一切服从于上级领导等弊端，不可避免地会带来无效工作环节增多、流程缺乏有效协调、业务运转效率低下、难以适应客户和市场需求快速变化等问题。显然，在原有的科层组织形式框架内进行修修补补已难以达到彻底改变上述弊端的目标。业务流程重组正是要针对企业内部各部门不合理地分割与肢解一项产品或服务所造成的效率下降和权责不明问题，试图用“以流程为导向的企业组织”来取代“以职能为导向的企业组织”的思路，来改变这种经营不良的状态。
随着世界市场自由贸易与全球经济一体化趋势的深入，企业外部经营环境中各种不确定因素的暴涨，并对企业提出了快速响应和弹性经营的变革要求，即人们通常说的关系企业生存与发展的3C因素：顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）。
①顾客。随着社会经济的发展，物资供应无论在品种、数量或是渠道上都变得多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导已经转入顾客手中，市场已由卖方市场转变为买方市场。因此，如何在最大程度上满足顾客的需求，成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。
②变革。科技进步日新月异，产品生命周期不断缩短，这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。而科技的进步，必然带来生产（管理）工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去生存的基础和发展的原动力。
③竞争。市场发展渐趋成熟，以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代，企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；有较好的售前咨询服务及售后维护、升值服务。这表明企业只有提供独占性的产品和一流的服务，才能够赢得竞争。市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中的体现。
在以“顾客”、“竞争”和“变革”为特征的经济时代，如何面对激烈而多变的市场竞争环境、解决因客户的“个性化”需求提高和“交货期”不断缩短之间的矛盾，已成为企业生存与发展的关键。正是基于这三股力量的影响，企业家们必须寻求新的、突破性的生存之路。于是，业务流程重组应运而生，并成为世界范围内的浪潮。
此外，信息技术在企业经营管理中的应用。为彻底改变传统的工作方式与管理方式提供了可能。柔性制造系统、精细生产、准时制造和全面质量管理等多种基于信息技术的先进的制造技术和现代化管理方式的日臻完善，为业务流程重组理论的出现与发展提供了强有力的支持。如果仅仅通过简单模拟手工以实现业务处理及管理的自动化，往往只能取得局部或有限的改进，不仅达不到应有的预期效果，甚至会造成业务运作与管理上的重复或割裂，以及信息技术投资的严重浪费。
正是基于这样的认识和判断，在吸收和总结一些优秀企业的实施成功信息化改造案例的基础上，哈默等人提出了再造企业管理模式的“业务流程重组”宣言。
2.流程重组理论的演进历史
从20世纪90年代初哈默提出业务流程重组的概念以来，业务流程重组理论经历了一个积累和创新的过程。业务流程理论的发展历史，大致可以分为3个阶段：
第一个阶段是在20世纪90年代初期，哈默刚刚提出业务流程重组的概念，国内外学者对其进行的研究很少。这一时期对业务流程重组理论的研究仅仅处于摸索阶段，研究重点集中在业务流程重组的概念、必要性、作用等。也有一些学者开始尝试应用各种理论对业务流程进行建模和分析，这一时期出现的结构化建模方法就代表了这种发展趋势。这种方法分析了组成业务流程的活动之间的关系，提出了活动间信息交流的度量方法，将活动间的结构特征转化成代数矩阵的形式表示，据此提出了业务流程的结构模型，并进一步分析了该模型所揭示的流程结构特征。这种方法的主要理论依据是系统工程和信息论，可以揭示业务流程各活动间的结构特性，为实施流程重组提供依据。
这一时期的业务流程重组理论研究为：在定性研究方面，由于企业流程重组的实践较少，许多潜在的问题没有暴露出来，不利于研究的深入进行。因此，这一时期的定性研究仅仅局限在流程重组的必要性和意义上。在定量研究方面，其范围则限于对业务流程本身的研究，包括业务流程的结构、特征、运行方式等，而对于业务流程重组的定量研究则很少。
第二个阶段是在20世纪90年代后期，这时候很多企业开始认识到业务流程重组的重要性，并开始尝试在企业内实施。这一时期对业务流程重组的研究，也开始从单纯的理论研究向实证研究发展，出现了很多对某些企业、某些行业的业务流程重组项目进行研究的文献。在这时期，一些学者不仅详细分析了不同企业或行业之间业务流程的差异，也开始尝试将各种已有的理论和方法应用到实际企业的业务流程重组项目中去。如计划评审技术（PERT）这一前馈控制方法，就已经被应用到航运业务流程重组中去，建立了集装箱码头业务流程计划评审技术模型。
企业在实施业务流程重组项目时，失败的概率很高。尽管在业务流程重组的过程中，不乏福特、柯达、贝尔大西洋等非常成功的案例，但是大多数业务流程重组项目最终还是未达到预期的目的或以失败告终。其原因一方面在于这一时期的理论研究还不够成熟，另一方面也是由于缺乏有效的实施方法。这一时期的许多学者也注意到这个问题，开始思考和总结业务流程重组失败的原因，研究相应的解决对策。
这一时期研究的特点，是实证研究大量增多。同时，许多学者也开始对业务流程重组进行反思，包括哈默本人，都在思考一个问题：为什么很少有企业成功实施业务流程重组？这种反思也是业务流程重组理论真正成熟的开始。
第三个阶段是21世纪初，这一时期的业务流程重组理论研究进入了一个快速发展期。业务流程重组理论的研究所涉及的领域更加广泛，从业务流程的建模方法到行业、企业业务流程重组的研究，从业务流程重组的实施策略到基于业务流程重组的组织变革，都有许多文献对其进行了系统、深入的探讨。
3.流程重组理论的发展趋势
业务流程重组理论演化历史的第二个阶段是它发展的低潮期，当时大量企业实施业务流程重组的失败，不仅使人们对这一理论产生了怀疑，也动摇了一些学者继续研究的信心。但这一理论却没有因此而消亡，却迎来了随后的繁荣和发展，究其原因有以下两个方面：
一方面是方向的正确性。业务流程重组理论是以流程为中心，以分析业务流程为主要工作，通过对业务流程各项活动的分析，经过清除、简化、整合和自动化，减少业务流程中无价值的活动，调整核心增值活动，从而提高整个业务流程的效率与效益。因此，这一理论切中了企业管理问题的要害，并且很多企业也认识到这一点，相信业务流程重组是提升企业管理水平的良方。
另一方面，现代信息技术的迅猛发展，为业务流程重组理论提供了技术平台。业务流程重组理论是建立在新技术发展的基础之上的，其理论的应用与实施离不开信息技术的支持。这也是为什么在20世纪90年代以前没有人提出业务流程重组的重要原因。
随着信息技术的不断发展，业务流程重组理论的手段和方法也不断得到丰富。
从近年对业务流程重组的研究来看，业务流程重组理论的发展呈现出以下两个趋势：
一是对业务流程重组的研究有向业务流程管理（Business Process Management，BPM）理论方向发展的趋势。业务流程管理是一个比业务流程重组外延更大的概念，它不仅包含业务流程重组的全部内容，还对业务流程重组理论进行丰富和发展。这种理论认为企业的业务流程具有生命周期，并将其分为识别需求、设计流程、执行并优化流程、流程重组四个阶段。企业业务流程生命周期的第一阶段是识别需求，必须清晰地定义客户的需求，由此开始企业基本流程的策划。业务流程生命周期的第二阶段是企业依据自身的资源，设计实际运行的企业业务流程。业务流程生命周期的第三阶段是严格执行流程，进行流程优化，实施流程管理。业务流程生命周期的第四阶段是流程重组，当顾客需求发生变化，或者企业自身的资源配置发生根本变化时，原有流程已经不适用，企业必须进行流程重组。
二是对业务流程重组理论的研究有与组织变革理论相融合的趋势。组织变革理论的主要内容包括：为了实现企业的经营目标，有效地开展各种经营管理活动、建立一个良好的组织并使之有效运转是不可或缺的根本前提条件之一。在某种意义上说，组织既是一种结构，又是一种实现管理目的的工具和载体；既是一种合作的系统，又是一种配置资源并进行动作的过程。组织变革理论是组织理论的重要组成部分，它伴随着组织理论的发展而不断完善，经历了一个相对独立的发展过程。组织变革理论揭示了这样一个真理：为适应激烈和复杂的竞争，企业必须实行组织变革。企业实施业务流程重组必然涉及企业内部的组织变革。理解组织变革与流程重组之间的关系，正确认识组织变革对业务流程重组的作用，对于保证业务流程重组的成功具有重要作用。业务流程重组理论与组织变革理论的融合使业务流程重组理论更加趋于完善。
9.1.2业务流程重组的定义
1990年，美国麻省理工学院的教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）在《哈佛商业评论》上发表的《重组工作：不要自动化改造——重新开始》一文中首先提出了“业务流程重组”的概念，标志着业务流程重组概念的正式诞生。业务流程重组这一概念很快得到了人们的高度重视。1993年，哈默在与CSCIndex管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）合作出版的《企业重构——经营管理革命的宣言书》一书中阐述了业务流程重组的基本含义：“业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性（Fundamental）的再思考和彻底性（Radical）的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善。”这本业务流程重组理论的奠基之作使全球企业管理界迅速掀起了流程重组的热潮。在信息技术与业务流程重组的关系上，哈默提出应当采用信息技术来打破长久以来形成的现有流程中的固有假设。
在随后的短短几年内，欧美企业界出现了大批的BPR推行者。迄今为止，已经有非常多的学者对BPR做了不同的定义。
Davenport提出了企业流程创新（Business Process Innovation，BPI）的概念。他认为流程创新是一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源技术对企业的流程进行创新，可以极大地改善企业的成本、质量等指标。
Marrow等人提出了企业流程再设计（Business Process Redesign，BPR）的概念。这种方法就是通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的。
Kaplan等人提出核心流程再设计（Core Process Redesign，CPR）的概念。CPR方法就是对企业运营进行根本性的再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方法进行再设计。
Loewenthal提出了组织再造（Organization Reengineering，OR）的概念。他强调以组织核心竞争力为重点，对企业流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高。Grover等人提出了企业流程变化管理（Business Process Change Management，BPCM）的概念。BPCM是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在质量、相应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要流程的业绩方面取得优势。
他们把组织行为、组织设计、信息系统管理、质量管理和人力资源管理中已有的变革理论、技术和方法进行了充分的组合和包装，并将之视为现代企业“显着改进行业经营绩效”的良方。
当前，业务流程重组已以其思想的先进性和变革彻底性吸引了众多企业的注意力，成为提高企业竞争优势的重要途径，成为未来企业管理的主流，成为企业管理界的热门话题。
综上所述，业务流程重组是以业务流程为改造对象和中心，以客户需求和满意度为目标，对现有业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而使企业在经营成本、质量、服务和速度等方面得到戏剧性的改善。
其中，“业务流程”、“根本性”、“彻底性”和“戏剧性”，是业务流程重组定义所关注的4个核心焦点，同时也是对流程重组特征的最为经典、最为本质的概括。
面向客户满意度的业务流程是业务流程重组的核心。对业务流程重组就是对企业的整个生产经营过程进行重组，是对企业作业链、价值链的重新构造，是在现代市场经济条件下进行企业再造、获得真正市场竞争优势的根本途径。在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，经理们将精力集中于个别任务效率上，而忽视了满足顾客需求的最终目标。而BPR就是使一切工作围绕企业的业务流程展开，并服从于整个流程设计与优化的需要，追求全局最优，从流程的角度来审视企业的经营管理。这不仅抓住了事务的本质，而且可以避免因追求局部的高效率而导致整体运行效率的降低。
“根本性”再思考，是进行业务流程重组工作的一种思维方式。它主要是对现存的一切事务进行根本性的再思考，从本质上反思过去的商业假设和现存的业务流程是否合理，如“我们为什么要做现在的工作”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作”等等，从中判断企业的一些管理模式、流程及制度是否过时或错误。
“彻底性”再设计，意味着对现在事物不是简单地进行改变、调整或修补，而是追根溯源，抛弃所有陈规陋习以及现存结构与过程，创造出全新的工作思路与方法，对企业的经营管理模式进行彻底的重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
“戏剧性”主要指业务流程重组的出发点不是寻求一般意义的业绩提升或略有改善，而是着眼于绩效上的重大飞跃或突破，实现企业经营管理水平的全面提升。这是流程重组区别于一般管理变革的一个重要标志，也是进行流程重组的根本目标。
9.1.3业务流程重组的主要内容
业务流程再造是一项复杂的系统工程。它的实施要依靠工业工程技术、运筹学、管理科学、社会科学和现代高科技，并且涉及企业的人员、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面。其基本内容包括以下几部分：
1.人员重组
实施业务流程再造成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平。德国企业家罗伯特·纽曼认为：企业推行业务流程再造项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性。高层领导者要有勇于革新、向风险挑战的精神，有强烈的市场竞争意识和危机感，对市场变化反应敏锐，善于决策，能与公司内外进行有效沟通，具备广泛的知识面，能够深入领悟业务流程重组的内涵，切实转变思想观念。
2.技术重组
利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络，使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。国外许多大企业在实施业务流程重组时都非常重视信息技术的作用。如柯达公司采用CAD/CAM系统和并行工程技术再造传统产品开发过程，使产品开发周期由70周缩短为38周。福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重组付款过程，使该部员工由原来的500人精简为125人。美国大型汽车零部件公司利用图像技术和组织存储系统重组产品报价过程，使产品定价更及时、合理，更具有竞争力，同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网络，从而大大增强了公司的整体实力。面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点，企业在产品设计、工艺设计和制造装配时，应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。
3.组织结构重组
按具体项目组成面向经营过程的工作小组。设立小组负责人，该负责人对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将客户的意见和建议反馈到工作小组，并尽快改进工作。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组成为一个享有充分自主权和决策权的团体。IBM公司、苹果计算机公司、通用电气公司、Intel公司、3M公司等被美国《幸福》杂志评为全美最富有革新精神的企业，它们均采用这种小组制的组织结构，4.企业文化重组
在当今时代，如果企业仅满足于以往的成就、安于现状、不思进取、固守老一套的思想作风和经营理念，往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。营造适宜的企业文化氛围是企业实施上述再造的保障。竞争是企业成功的动力，企业竞争最终都归结为人才竞争，因此企业要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障，增强他们的主人翁意识和责任感，使他们能够爱岗敬业、尽职尽责。此外，不断强化员工的培训教育，尽快提高他们的素质，使他们树立“客户至上、全员营销”的新观念。韩国一些大型企业，如三星、现代综合商社等财团，为了保证本企业员工的素质，都致力于开展培训活动，它们通过巨额投资，集中力量培养国际经营专门人才。企业的信誉扎根于产品与服务的质量，品牌是产品立足市场的灵魂，企业要制定名牌战略，力争创名牌产品、名牌效应和名牌意识。日本企业之所以能在第二次世界大战后迅速崛起，一个重要原因是日本人善于把中国文化（儒家思想）、西方文化与本国文化结合起来，形成独特的日本企业文化。
