在21世纪，全过程可视的实时管理和高效率动作将使供应链管理实现划时代的广泛应用。各种各样的组织形式和管理因素相互作用构成了形形色色的供应链管理模式。例如，福特汽车公司已经对核心供应商开通了内部互联网，因此他们可以得到关于福特工厂和仓库库存的实时信息，以便进行无间断供应。这种物流配合使供应商能将原材料准确送到，以至于装配线的座位安装工在打开板条箱时，生产的汽车也正好开到该工作位上。
与电子商务协同发展的完全电子化供应链管理（e‐Supply Chain Management）应该就是未来的发展趋向。e‐Supply Chain Management将把企业、客户、供应商在全球范围内紧密地联系起来，及时地交换信息。快速、集成的信息流可以使e‐SupplyChainManagement中的每一实体及时响应实际的客户需求和相应调整实际的物流。
对于要实施e‐Supply Chain Management的企业来说，尚有许多问题需要解决。使互联网进行电子商务的技术尚在发展阶段，这意味着还需要几年趋于成熟的时间。企业的供应链管理策略也要经过渐进和不断改进的过程来利用电子商务所提供的各种机会。
1.3.1供应链管理的发展模式
随着经济的进步，我们可以看到供应链管理的发展趋势主要表现在以下几个方面：
1.时间与速度方面
越来越多的公司已认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。现在对时间与速度的重视已扩大至其他领域，尤其是在供应链环境下，时间与速度已被看作提高整体竞争优势的主要来源，一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接，以达到对最终客户要求的反应快速、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。
2.质量方面
物流供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。因为一个环节如运输服务质量的好坏，直接影响到供应商备货的数量、分销商仓储的数量，最终影响用户对产品质量、时效性以及价格的评价。厂商们开始认识到，即使其产品在其他方面都有出色的表现，一旦交付延迟或损坏，都是客户所不能接受的。劣质的物流业绩会毁灭产品在其他方面的出色表现。
3.资产生产率方面
另一个将改变物流供应链管理的因素是货主越来越关心资产生产率。在改进资产生产率方面，一直很受重视的是存货水平的减少和存货周转的加快，因为存货所发生的费用是资产占用的重头部分，减少存货可以减少存货成本。固定设施如仓库的投资也是影响资产生产率的重要方面，通过减少存货和利用公共仓库而减少自有仓库已成为明显的趋势。与此类似的还有减少自有运输工具增加外包。4.组织方面
当前对物流供应链管理有重要影响的一个趋势是货主开始考虑减少物流供应商的数量，这个趋势非常明显与迅速。跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家，最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理，而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务，更好地显示出全球供应链管理的整套优势。虽然跨国公司希望只联系有操作全球供应链能力的少数几家物流供应商，但目前还没有一家物流供应商声称能够完全依靠自身实力满足此要求，因此，物流供应商间的联盟应运而生。
5.客户服务方面
另一个对物流供应链管理具有影响的趋势是对客户服务与客户满足的重视。传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的。而目前更注重客户对服务水平的感受，服务水平的量度也以它为标准。例如，一些公司已采用订单准时交送的百分比、订单完整收到的百分比（货损货差率）、账单准确的百分比等指标。客户服务重点转变的结果便是重视与物流公司的关系，并把物流公司看成是提供高服务水平的合作者。
根据对以上各个方面的改进，产生了如全球化供应链、敏捷化供应链、绿色化供应链、柔性化供应链、集成化供应链和虚拟企业化供应链等各种新的供应链运行模式。
1.3.2供应链的竞争优势
1.降低库存量
供应链管理可以有效地减少成员之间的重复工作，剔除流程的多余步骤，使供应链流程低成本、高效化。此外，通过建立公共的电子数据交换系统，既可以减少因信息交换不充分而带来的信息扭曲，又可使成员间实现全流程无缝作业，大大提高工作效率，减少失误。
许多企业长期存在库存的不确定性，并用一定的人力、物力准备来应付不确定性。
2.为决策人员提供服务
对于决策人员，供应链管理的优点主要表现在以下几个方面：分析供应链中不确定性因素，确定库存量，制定订货政策，优化投资，评估各方案以选择其中最有利的方案，评价不同环节对供应链运行中对库存和服务政策的不同影响，通过协调提高整体效益。
3.改善企业与企业之间的关系
供应链管理使企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。它强调核心企业通过和其上、下游企业之间建立的战略伙伴关系，使每一个企业都发挥自己的优势，达到“共赢”的目的。这一竞争方式将会改变企业的组织结构、管理机制、企业文化以及企业与企业之间的关系。
4.提高服务质量，刺激消费
供应链通过企业内外部之间的协调与合作，大大缩短了产品的生命周期，把适销对路的产品及时送到消费者手中。供应链管理还使物流服务系列化，在储存、运输、流通、加工等服务的基础上，新增了市场调查与预测、配送、物流咨询、教育培训等项目。快速、优质的服务可塑造良好的企业形象，提高消费者的满意度，提高产品的市场占有份额。
5.实现供求的良好结合
供应链把供应商、生产商、销售商紧密结合在一起，并使它们协调、优化，使企业与企业之间形成和谐的关系，使产品、信息的流通渠道最短，进而可以使消费者的需求信息沿供应链逆向迅速地、准确地反馈到销售商、生产商、供应商。它们据此做出正确的决策，保证供求的良好结合。
综上所述，供应链管理使企业相关企业间形成了一个融会贯通的网络整体，加速了产品从生产到消费的过程，缩短了产销周期，使企业可以对市场需求变化作出快速反应，大大增强供应链企业的市场竞争能力。
1.3.3我国供应链管理的发展及现状
从国际范围内来看，供应链管理是和工业化的进程紧密联系在一起，真正受到人们的重视也是在20世纪90年代以后。国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成、多级库存、供应链的财务等方面，主要解决供应链的操作效率问题。近年来的研究主要是把供应链管理看作一种战略性的管理体系，研究所有加盟企业的长期合作关系，特别是集中在合作制造和建立战略伙伴关系方面，而不仅仅是供应链的连接问题，其范围已经超越了供应链出现初期的那种以短期的、基于某些业务活动的经济关系，更偏重于长期计划的研究。
1.我国供应链管理的发展阶段
在我国，供应链管理的发展要相对滞后一些，但一些相关的思想却早已开始形成。
供应链管理在我国的发展大致可分为以下几个阶段：
①1978年以前，我国的制造业相对比较落后，企业对“供应链”这个概念几乎是一无所知。企业要生产什么，往往不是自己决定，而是被原材料推动，直至成品被销售给客户。此时由于计划经济和短缺经济的条件，企业拼命争技改，抢项目，扩建厂房，更新设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱，是典型的“腰鼓型”呆滞式企业。这一时期又被称作供应链的“推式”时期。
②1979-1992年，中国的对外贸易蓬勃发展。在这个阶段，企业开始注意充分利用内部资源，客户的需求也逐渐成为影响企业经营活动的重要因素。在客户需求的“拉动”下，企业开始注意对整个经营活动（最初意义上的供应链）加以控制和管理。这一时期又被称作供应链的“拉式”时期。
③1993年以后，中国的经济体制逐步由计划经济转变为市场经济，市场逐步繁荣，大部分商品已过剩，产品质量等因素在竞争中的优势逐步减少，成本的竞争优势逐步体现出来。在这种情况下，企业不得不考虑如何从原材料采购开始就对之加以管理和控制，以提高企业的整体效益，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。然而，这也只是刚刚开始了供应链内部集成的阶段。
2.我国供应链管理的现状及造成的原因
目前，中国对供应链的研究才刚刚起步，而且我国国内企业供应链系统的发展水平参差不齐。信息产业和大的商业企业发展较快，而其他行业尤其是大型制造企业则发展迟缓，尚处于起始阶段。在2001年开展的一项企业调查中，多数企业对供应链的了解不深，对供应链管理的作用理解不足，甚至有部分企业还对供应链在国内的运作前景持“观望”、“现在还不行”或“没必要”等态度。总的来说，我国企业的供应链水平还普遍处于起步阶段，企业对于供应链管理的经营理念还比较陌生。造成这种状况的原因是多方面的：
（1）从企业发展供应链的外部环境来看
1）网上银行、物流配送业还有待进一步提升
企业供应链的展开，需要物流系统和资金系统的整体配合。虽然我国的网上银行已经得到了迅速发展，金融认证中心也已建立，但网点覆盖面不够广泛、网上安全存在隐患等问题依旧存在，还需要进一步解决。与网上银行相比，物流配送是一个比较传统的服务业，但随着互联网经济的发展，尤其是供应链系统的发展，需要物流配送业能够为企业提供从产品或配件的到达时间、地点、数量、包装形式到在途情况等各方面的更详尽、更直观的服务。这无疑将要求我国传统的物流配送业对从库存管理到货物运输的诸多环节进行再造，以迎接新经营模式的挑战。
2）对应电子商务的法律规范还没有提出，相关法律还有待完善
在开展电子商务的大前提下，目前迫切需要的《数字签名法》、《CA认证机构管理办法》等类似法律法规还没有出台，使企业在电子商务环境下实施管理、经营的过程无法可依，无规可循，只能依靠其自身的业务关系缓慢地建设自身的供应链。
3）企业与企业间信用水平低，合作力度小
供应链的建立需要企业间的合作，而企业要进行合作除了要考察对方企业的经营状况外，另一个非常重要的问题就是看对方企业的信用程度。但我国有相当一部分企业长期以来没有注重企业信誉的培养，更有甚者还不时有虚假和欺诈的行为，这无疑将会严重阻碍供应链的建立和发展。因此，以资信调查和评估为目的，建立长期的信用档案为手段的资信测评制度必须广泛地在企业中开展，并要不断地加以完善和强化。目前我国的一些大城市已经认识到这一问题，如上海和深圳已分别针对企业和个人建立了相关的信用规则和法律规范，但这样的情况在我国其他城市还不多见，信用问题依旧亟待解决。
（2）从企业自身的角度来看
1）企业信息化程度不高
企业信息化的程度是企业推进供应链管理的基础环节，它直接影响了供应链管理的开展。但国内企业的现状却不容乐观。根据中国电子信息产业发展研究院的统计报告，我国83家大型制造企业拥有的计算机只达到了实际需求的67.7%，连网的计算机只达到了实际需求的54.16%，已铺设网络的业务部门只达到了实际需求的54.25%，在参加调查的大型制造企业中竟无一家开展了供应链管理。导致这种情况的原因主要有两个：
一是企业在信息化方面没有足够的资金投入；二是企业缺乏综合性的企管人才去发展信息化乃至企业供应链系统。
2）企业缺乏对发展供应链的远见及有关措施
我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率采用了许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外现状，企业内部现有的物流部门、生产计划部门等已经不能适应当前的要求，要实现供应链管理还需要积极借鉴国外相关的管理经验，对这些部门进行更多的改造。
3）企业对网络技术的发展和新型人才的培养不足
网络技术在企业中的应用已比较普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用E‐mail发送电子邮件或上网进行报价、发盘等，还没有通过互联网组织起自身比较固定的购销网，没有实现真正意义上的电子数据交换。与此相对应的就是人才的匮乏，既懂网络又懂管理的人才紧缺，而这类人才的培养又需要大量的资金投入，从而使企业对供应链系统反映冷淡，发展缓慢。
案例分析
IIPC以订单驱动的客户定制生产和终端直接配送
未来企业的竞争，将表现为供应链与供应链之间的竞争。全球着名的IT软件系统集成商和领先的IT解决方案提供商IBM公司，让我们亲身体会到其中的价值。这位“蓝色巨人”通过构建怎样的物流运作模式支持它能为用户提供的随需应变的服务，一直是业内人士探究的对象。IIPC公司1994年2月成立于深圳，是由IBM占80%、长城计算机集团占20%股份组成的中外合资企业。IIPC从1994年开始生产简单的IBM与长城台式电脑；1996年获ISO9002质量认证，增加IBM多媒体电脑生产线；1997年成为中国大陆地区IBM电脑的唯一生产商；1999年开始为中国大陆及亚太地区生产IBM笔记本电脑和基于Intel构架的服务器；2001年出口第一批电脑笔记本到欧洲，并直销东南亚和北美；2003年，亚太区物流配送中心和个人电脑商业部全球研发中心成立，6条电脑生产线达标，员工人数为3500人。IIPC现在是IBM在全球最重要的生产厂商之一，也是基于Intel构架服务器在亚太地区最重要的生产基地以及在全球范围内最主要的笔记本电脑生产基地，为IBM提供端对端的服务模式、全面的供应链解决方案和不断创新的服务模式。
随需应变作为IBM近年来制定的发展战略，成为IBM解决方案的重要内容，它能根据不同行业、不同规模企业的需要提供不同的电子商务解决方案，满足自身的特殊需要。
根据用户订单要求定制电脑和服务器是IBM解决方案的优势所在，这对IIPC提出了巨大的挑战。IIPC每天可以为IBM处理数以千计、有量身订制需求的任务订单，并将这些产品运送至分布于亚洲、欧洲、中东、南北美洲大陆约2万个用户。国内生产电脑的厂家有几千家，而IIPC的生产模式非常特殊，具有高产量、高周转的特点，并能根据IBM全球用户个性化定制电脑及相关设备。同时，IIPC也是IBM的销售服务部门，专门负责IBM销售服务和销售管理方面的工作，包括IBM的订单接受、信用审查、产品购销等方面的执行。另外，IIPC还为IBM提供产品销售、维修服务，不仅受IBM委托为IBM解决产品销售前端问题，也直接受理IBM没法解决的难题。
IIPC总部位于深圳，是IBM笔记本电脑基于Intel构架的服务器、服务器选件和台式电脑的生产、销售服务和分销中心，还分别在北京、上海设立了销售服务中心，随时为IBM中国用户提供全方位服务。每年投资500万美金的IIPC研发中心，是IBM个人电脑产业部全球重要的技术研发实验室之一，主要进行产品（包括软件和硬件）的开发测试、实验及问题分析验证等，为中国地区以及全球提供更迅速的产品和服务。
IIPC的亚太物流中心是IBM在全球最大的几个物流中心之一，在地理位置上与供应商相邻。亚太物流中心负责按IBM用户需求将不同的产品、零配件、软件、维护配件进行分拣、配制，再将其直接支付到用户手中，并提供相关的增值服务。同时，IIPC还是IBM中国采购中心，在IBM全球采购中扮演重要角色，是IBM全球采购机构的重要组成部分。IIPC在生产采购（CPP）、一般性采购（GP）和分销采购（DP）等方面为IBM提供服务和支持。
IIPC根据IBM用户的不同需求，每天要受理品类达3000多种个性化电脑及设备的订单，并且在规定时间内向分布在世界上2万多个用户提供配送服务，没有完善畅通的供应链是无法实现的。
那么，IIPC是通过怎样的方式来实现的呢？在IIPC物流运作中，随处可以体会
到世界上最尖端的物流技术对IIPC高效率运作所起的作用。“比如说，从前我们有很多订单，每天的订单大概有30个，平均每个订单是50台，现在我们的模式已经变成Build‐To‐Order（按单生产），每天差不多有300个订单，平均每一个订单的量不到10台，甚至有42%的订单是从1台机器开始。”IIPC供应链总监彭鼎泰说道，“从一个较高的层次来看，通过SCM，我们能够令每年物料周转率达到104次。另外我们交货的承诺从以前的70%提高到97%。”
目前，IIPC接受的订单形式主要有两种：一种来自于IBM内部；另一种是来自于客户的直接订单。如今，IIPC在接到订单后24小时之内就能够生产完成。受IBM用户订单的驱动，IIPC通过机械化的流水线控制速度，采用picrite技术，即采购部门将每一订单用户要求的电脑配制配件统一编号，当零配件通过流水线每一个工位的扫描器时，就会发出信息，提醒装配操作人员进行作业，确保准确无误地按用户要求的电脑配置进行装配。在产品检测方面，当整台电脑从生产线下来后，因用户来自全球，在语言、软件、配制等方面的需求都有所不同，IIPC通过自主研发的技术分别对电脑进行多次测试。由于IIPC在接到IBM订单之前，无法知道用户需要的电脑配置，IIPC也无法做到提前批量采购电脑配件及相关软件，这对IIPC的采购提出了更高的要求。IIPC通过全面的机械化流水线作业和配以picrite等流程控制技术，为IBM用户量身订制独具个性化的需求，同时也实现了IIPC每一个员工都能组装一部完整的电脑并能随时发现作业中出现的问题。
在整个运作当中，IIPC通过信息系统来安排生产计划和随时保持与供应商的沟通。
IIPC的信息系统发挥着巨大的作用。该系统包括物料管理、成本、生产计划、销售和分销等多个方面功能和运用模块。IIPC的信息系统与IBM全球所有的系统互通，实现了时刻在线、24小时受理业务。IBM可以直接向IIPC下订单，IIPC也可以随时作出反馈信息。
在过去的几年里，IIPC相继运用了很多IT系统，如SAP的ERP系统R/3和PeopleSoft的人力资源管理系统等。“最早我们只向国内市场提供产品，后来拓展到亚太地区，2001年开始向欧洲供货，2003年提供给美国。提供的产品总共有13000多种。”
IIPC咨询总监黄永文显然没有想到公司的业务拓展会如此迅速，“外部市场在不断地变化，我们必须按市场的变化而变化。”为此，IIPC改变和优化了很多业务流程。在两年前完成了SAPR/3系统与IBM其他系统的整合后，IIPC又进行了两次大的系统更新，分别在财务和分销模块上，完成了与IBMERP系统的连接。2002年4月，IIPC在完成了与IBM销售订单管理系统连接的基础上，增加了重要的供应链管理系统——i2的APS（先进计划调度系统），从而增强了与供应商协作及计划、调度能力。
目前IIPC供应链的整个流程是，通过IBM总公司系统把所有订单传到IIPC的R/3系统，IIPC再把一些物流的供应状况或库存传给i2的需求计划，之后把所有的资料传给合作伙伴，合作伙伴再反馈给R/3，R/3又把它传到IBM总公司系统。据悉，这是一个基于Web的系统，这时供应商就可以从Internet来看现在IIPC对零件需求的状况，并及时进行反馈能否满足要求。供应商零件的需求反馈之后，IIPC已经能够知道供应商能够提供多少零件。通过这些零件，就知道IIPC能够满足多少客户需求的订单，并确定什么时候能够做好送给客户。“虽然R/3系统中SAP生产计划模块也可以做计划，但是我们的模式是客户导向的，可能每一个小时都要变。如一小时前客户需要100台某型号的机器，一小时后却改为两种型号各50台。所以我们每一天都要做一次物料的需求，以便知道供应商能满足多少，库存有多少的物料，当天能生产出多少。”黄永文认为，虽然SAP和i2中有一些功能是重叠，但i2更能应付客户随时改变的订单。
不过，黄永文也承认，i2和SAP也需要接口进行连接，不过目前的连接还比较稳定。
但由于系统由美国IBM公司进行维护，两边工作时间不同，有时候难免会产生疏漏，但是这些事都可以安排，如果事先联系得好，他认为应该没有任何问题。
彭鼎泰进一步补充说明，IIPC的供应链不是一个系统，而是几个系统连在一起的模式。“从前我们每天的生产计划都是由人来做的，如今我们能生产多少，排程是怎么样，通过APS系统就全部自动化了。”虽然IIPC的SCM于2002年4月才真正上线，但彭鼎泰认为其供应链管理早就进行了，并在不断进化、改善。今后，还要采用一些新的IT供应商，提供一些新软件，以进一步提高系统表现。
以IIPC为苏格兰可口可乐公司提供端对端服务为例，总部在美国的可口可乐公司代其在苏格兰的分支机构向IBM美国总部下了以下订单：苏格兰可口可乐老板需一台差旅用的便捷式系列手提电脑，其销售人员需要一台办公用的X系列手提电脑、X系列服务器、5个备用电池和部分配件和软件；在产品配送方面，可口可乐公司也有特殊要求，需要在每个选件上贴标签，便于可口可乐公司接货作业；另外，可口可乐公司还要求将所有的电脑、服务器、软件、配件放在一起，同时送到苏格兰可口可乐公司。IIPC接到IBM传过来的苏格兰可口可乐公司订单后，IIPC研发部门首先会确认订单有哪些需求，通过信息系统来安排生产计划和随时与供应商沟通，以便及时了解产品是否符合对方的需要、客户的要求是否很特殊，并对零部件和软件进行测试、确认；采购部门就会开展相关的配件采购活动；同时物料计划部对订单的各个环节进行验证并确认后，才将订单报告发送到生产部门，生产部门接到订单报告后开始生产。由于笔记本电脑、显示器、服务器是由各个不同的基地单独生产，相关部门会随订单的开展而介入相关的工作；最后，物流分销部门把所有的产品及选件组合在一起，通过香港运到世界各地，苏格兰可口可乐公司在下订单后的5天内就收到IBM提供的所有电脑及其设备。
关于供应商的选择，彭鼎泰认为一种产品一般都存在很多供应商，选择供应商就如同选择合作伙伴，首先要对这个合作伙伴从系统上做一个评估，尽量采用标准化的平台，即使对方有一个特别的系统，也要去讨论一些方案，把这个平台建立起来。
不同于ERP的实施，企业进行供应链管理时面对的是上、下游的合作厂商，来自外部的阻碍和困难也给不少成功实施过ERP的企业带来过困难。IIPC是否也遇到类似情况？彭鼎泰对此的认识是：“真的没有什么比较大的障碍。”“我们的这种改变是为了更好地发展，更好地提高工作效率，更好地为客户服务。大家都会从一种受益的角度来看待整个项目的实施，所以在这个过程中，可能每个人都有这样的共识，变化变革是为了更好的发展，取得这样的共识之后，就没有什么障碍了。只是我们需要处理的是变革、变化本身带来的一些需要协调的工作。比如说我们供应商，需要更多的接口，或者更多的一些协作。”
案例问题：
1.为什么说未来企业的竞争将表现为供应链与供应链之间的竞争？
2.IBM是如何构建物流运作模式支持它能为用户提供的随需应变的服务的？
3.IBM构建物流运作模式的做法带给我们什么样的启示？
思考题
1.解释供应链、供应链管理。
2.供应链和供应链管理有哪些类型？
3.什么叫以第三方物流为主导的供应链管理？
4.供应链管理的理论基础有哪些？
5.企业采用供应链有哪些好处？
6.阐述我国目前供应链管理的现状。
7.阐述供应链管理产生的背景。
