1.基于客户需求的供应链设计策略

一般的供应链往往拘泥于始于供应商、终于消费者的供应链管理模式。它将管理的重心放在如何降低成本、减少库存、协调生产、敏捷响应等环节上，虽然确实取得了良好的效果，但其在运作过程中始终存在一些问题。究其原因，大多是出在供应链结构和运作模式上，因为整个供应链仅仅依赖于客户的需求拉动，虽然在一定程度上体现了以客户为导向的特征，满足了个性化的需求，但却无法克服由于物流、资金流、信息流、业务流等因时空的阻隔所产生的滞后效应。在供应链上，客户总是处于末端；而在供应链管理的现实中，却需要将客户的需求放在最前端，处于最先考虑的地位。因此，这种供应链往往难以真正实现理想的降低库存、提高效益、敏捷供应的目的。解决这些问题比较可行的方案是建立客户导向型的供应链及其管理体系。

在客户导向型供应链管理模式中，客户始终处于供应链的中心地位，是供应链的驱动源，供应链上的所有成员必须重视客户的实际需求。Internet的普及和电子商务的应用为实现这一目标创造了条件。整个供应链成员可以通过互联网获取客户的需求信息，分析其特征和行为，并相互传递，实现成员间的资源共享。这不仅消除了传统供应链面临的滞后效应，而且便于统一各成员对市场的理解和认识，以协调全体成员的行动，实现供应链管理一体化，提高供应链运作效率，创造出新的竞争优势。

客户导向型供应链管理模式是基于价值增值和客户满意的管理思想的体现。而业务流程是创造客户价值和实现客户满意的关键所在，没有合理的流程，供应链的各个环节将无法衔接并协调工作。因此，进行客户导向型供应链设计时必须重视业务流程问题，通过流程管理带动整个供应链中物流、资金流、信息流的良性运作，以及供应链中的价值增值活动，创造和提高客户价值，达到客户价值最大化目标。进行客户导向型供应链设计时应注意以下几个问题：

（1）实现各成员企业之间的信息共享

首先，通过各成员企业的营销策略和信息技术掌握外部客户（最终客户）确切的需求信息，并及时传达给整个供应链，使供应链上各项作业达到与客户需求同步的效果。在瞬息万变的市场环境中，实现这一点非常重要。其次，将供应链中各企业的生产、库存等精确信息与前端各环节联系起来，使处于此位置上的营销人员及时了解不断更新的库存和产品的各项数据，并据此在第一时间里向客户提供准确的信息，使营销活动建立在可靠的基础上。第三，通过供应链中各环节运作信息的集成，使各业务流程协调一致，同时还起到检测整个供应链的作用，使企业及时发现需求的变化，并安排和调整作业计划。

（2）实现客户与供应链之间信息的交互

企业一方面通过快速提供优质的产品和周到的服务吸引和保持客户，另一方面还需要将客户与供应链连接起来，来全面维系与客户之间的各种关系。这些关系的管理不只是局限于企业现有的客户，还应包括在市场推广中遇到的潜在客户，以及企业经营过程中的各种关系的管理。在信息时代，除传统的手段外，通过WEB网、呼叫中心等方式与客户进行及时的交流和沟通，实施信息化的全面管理，是非常有效和不可缺少的。它将显着提高企业的营销能力，降低管理成本，控制营销过程中可能导致客户抱怨的种种行为。

（3）提高供应链中各业务流程的自动化程度

不同业务流程自动化的内容是不同的，对生产、运输等环节而言主要是各种新技术的运用和新工具的使用；对于管理和营销环节而言，则主要是指依托计算机及网络等信息化手段和技术，使整个供应链的各个环节始终处于快速响应的最佳匹配状态。

2.基于合作计划、预测和补给的供应链设计策略

合作计划、预测和补给（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）是近年来出现的一种面向供应链的新型合作伙伴关系策略，对于改善供应链合作伙伴关系、提高预测准确度和供应链效率、减少库存、提高消费者满意程度等具有重要意义。

CPFR既是一种理念，又是一系列活动和过程，它帮助合作伙伴建立准确预测好高效补给计划，以取得在高水平服务的基础上扩大销售并降低库存的效果。CPFR通过一系列合作伙伴认同的业务流程，制订共同的销售和运作计划，并通过电子化的交流与沟通，合作修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减少事后补救所带来的高成本。

基于CPFR的供应链体系结构可分为以下四层：

①决策层，主要是指管理合作企业领导层，包括企业联盟的目标和战略的制

订、跨企业的业务过程的建立、企业联盟的信息交换和共同决策。

②运作层，主要负责合作业务的运作，包括制订联合业务计划，建立单一共享需求预测，共担风险和平衡合作企业能力。

③内部管理层，主要负责企业内部的运作和管理，包括商品的分类管理、库存管理、销售运作、后勤、顾客服务、市场营销等。

④系统管理层，主要负责供应链运作的支撑和环境的管理与维护。

CPFR的操作流程主要分成九步。

①达成前端合作协议。供应链合作伙伴，包括零售商、分销商、制造商等共同达成一个通用的业务协议，涵盖对合作的全面认识、合作目标、机密协议等方面的内容。

②建立合作业务计划。供应链各合作伙伴相互交换公司战略和业务计划信息，发展联合业务计划。

③建立销售预测。利用零售商POS系统数据、因果关系信息和已计划事件信息，创建一个支持共同业务计划的销售预测。

④识别销售计划例外。识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外准则则需要在步骤①中得到认同。

⑤合作解决计划例外项目。通过交流解决销售预测例外，提交销售预测改变结果。

⑥创建订单预测。合并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和共同业务计划的订单预测。

⑦识别订单预测例外。识别分布在订单预测约束之外的项目。

⑧合作解决订单预测例外项目。调查研究订单预测例外，提交订单预测改变结果。

⑨订单生成。将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造商或分销商根据能力、系统和资源来完成。

3.基于产品协调开发的供应链设计策略

基于产品协调开发的供应链设计策略就是为供应链管理设计产品（Design For Supply Chain Management，DFSCM），目的在于设计产品和工艺以使与供应链相关的成本和业务能得到有效的管理，也就是说，要使产品开发与设计和供应链设计、供应链管理协调起来，使产品能够较好地适应供应链管理的要求。在一些高科技型企业，如在惠普公司（HP），产品设计被认为是供应链管理的一个重要因素。DFSCM策略的实施可以从以下几个方面考虑。

（1）设计适合于供应链的产品

在20世纪80年代，设计人员开始意识到产品和流程设计是重要的产品成本因素，尽早地在设计中考虑制造流程是使生产流程奏效的唯一办法，因而诞生了为产品制造而设计的概念。受此启发，管理者开始意识到，在产品和流程设计阶段中考虑物流和供应链管理能够更有效地运营供应链，即将产品的外形和性质等与供应链的各个环节统一考虑，设计出适合于制造、运输、搬运和储存的产品。

（2）采用新的工艺或生产方式进行产品设计与生产

一种方法是采用并行和平行工艺开发与生产产品。在产品生产的同时，对生产工艺进行修改，确保以前依序运行的步骤可以同时完成。这显然可以帮助缩短生产周期。另外一种方法是采用延迟技术。这些技术通过设计产品和生产工艺，可以把制造何种产品和差异化的决策延迟到开始进行生产时，这样也可以缩短生产周期。要采用这种方法，通常需要对具体的产品具体分析。利用总体预测的信息，延迟产品差异设计还可以有效地改善最终需求的不确定性。

（3）适合运输和储存的产品包装

对产品包装的设计可以有效提高包装和储存的质量与效率。如果是空间原因，而不是重要原因限制了运输设施的运输能力，那么产品装得越紧凑，运费越便宜。同样，产品包装紧凑，可以有效地储存，降低部分库存成本。在产品设计完成后不能有效地设计包装时，就必须对产品本身进行重新设计。大批量地运送货物通常可以直到仓库甚至零售商处才进行最终包装，有时甚至可以使最终包装延迟到产品实际最终销售时，这样可以节约运输费用，提高运送物品效率。

案例分析

惠普台式打印机供应链的构建

惠普公司认为，为供应链管理设计产品（DFSCM）是供应链管理的一个重要因素。

以下是惠普台式打印机供应链的构建过程。

1.惠普台式打印机概况

惠普公司成立于1939年。惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到60万台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理之后，这种情况得到改善。DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存量）。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。

2.存在的问题

惠普打印机的生产、研究开发节点分布在16个国家，销售、服务节点分布在110个国家，而其总产品超过2.2万类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机的电源供应（电压、插件）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化（Factory Localization）。惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make‐To‐Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。

零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复订货。若要将产品海运到欧洲和亚太分销中心，大约需要用1个月的时间，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，所以欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。这不仅占用了大量的流动资金，而且若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。

3.任务

减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平的前提下改善这一状况。

4.解决方案

供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点。供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。

在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（Printed Circuit Board Assembly and Test，PCAT）和总机装配（Final Assembly And Test，FAT）。

PCAT过程中，电子组件（诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，将电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板组装成打印机，并进行测试。其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产的通用打印机被运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。如上所述，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。这样一种生产组织策略，称之为分销中心本地化（DC‐Localization）。此外，新的供应链在产品设计上做出了一定变化，将电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品、保持大量的库存以满足不同需求的情况。

5.效果为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量，而现在只需要5周的库存量，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。此外，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。

由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。

除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。

通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，提高了服务水平。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。

案例问题：

结合案例，试分析惠普公司进行供应链重组的原因及重组后新供应链的优势。

思考题

1.供应链构建时应遵循哪些原则？

2.在进行供应链设计时应注意哪些问题？

3.供应链设计包括哪些方面的内容？请举例说明。

4.供应链设计的策略有哪几种？它们各自针对何种情况？