评价、选择供应链合作伙伴，是企业在当前激烈的竞争环境中的最重要活动之一。
选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。总的来说，供应链合作伙伴的评价与选择方法越来越趋向于定量与定性相结合，既考虑到定性因素，又考虑到定量因素，而且，在方法上倾向于使用多种方法、多个阶段的组合，这也是目前的一种趋势。
目前国内外较常用的方法综述如下：
1.直观判断法
直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和接纳有经验的人员的意见，或直接由有经验的人员凭借经验做出判断。这种方法比较直观，简单易行。相对来说，该方法显得有些草率，主观性过强，不适于选择企业的战略性合作伙伴，常用于选择企业非主要项目的合作伙伴。
2.招标法
当定购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的伙伴签订合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定竞标招标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急定购的需要。
因为定购机动性差，有时定购者对投标者了解不够，对方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。
3.协商选择法
在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同它们分别进行协商，再确定适当的伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小、定购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。但是由于选择范围有限，该方法不一定能得到各方面条件最佳的合作伙伴。
4.采购成本比较法
对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析各个合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。
这种方法单纯从采购成本的角度来进行选择，具有很大的局限性。
5.基于活动的成本分析法
Roodhoof和Jozef Konings提出了用基于活动的成本分析法来评价和选择供应商的方法。他们将企业生产过程视为一个前后一贯、上下关联的由各种作业构成的链状结构，并进一步假设企业所耗用的一切资源都是由作业的发生所导致的，而作业之所以发生是为了生产产品。在这种假设的基础上，他们找出了成本与产品之间的因果联系，将间接制造费用和非生产成本准确地归属于相关产品。通过这种方法，可以找出特定供应商导致采购企业产生的直接和间接成本，从而选择总成本最小的供应商作为合作伙伴。
用基于活动的成本法计算成本的结果同传统成本计算的结果往往差异很大，是因为它克服了后者仅仅采用直接人工工时或者直接机器工时等来分配成本所造成的扭曲。
但推行基于活动的成本法存在不少困难，如数据量大、收集困难、需要配备专门的人员和先进的数据处理水平、改变现有会计核算方法难等。
6.层次分析法
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）是20世纪70年代由着名运筹学家赛惕提出的，韦伯等提出将层次分析法分别用于合作伙伴的选择。它作为一种定性和定量相结合的工具，目前已在许多领域得到了广泛的应用。
层次分析法将决策人对复杂系统的评价决策思维过程数字化，从而降低了决策中的主观臆断造成的不精确性。它的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标、约束条件、部门等评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征值相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。
由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出各因素两两比较的重要性等级，因而可靠性高、误差小。同时，他要求决策人对决策问题的本质、所包含的系统要素以及相互之间的逻辑关系必须十分清楚。其不足之处在于判断矩阵是由评价者或专家给定的，一致性必然要受到有关人员的知识结构、判断水平及个人偏好等许多主观因素的影响；遇到因素众多、规模较大的问题时判断矩阵往往难以满足一致性要求，就必然很难再进一步对其进行分组；判断矩阵有时难以保持判断的传递性。
7.合作伙伴的神经网络算法
人工神经网络（Artificial Neural Network，ANN）是20世纪80年代后期迅速发展的一门新兴学科。ANN可以模拟人脑的某些智能行为如知觉、灵感和形象思维等，具有自学习、自适应和非线性动态处理等特征。
在选定评价指标组合的基础上，对评价指标做出评价，得到评价值之后，因为各指标间没有统一的度量标准，难以进行直接的分析和比较，也不利于输入神经网络模块计算，因此，在用神经网络进行综合评价之前，应首先将输入的评价指标值通过隶属函数的作用转换为［0，1]之间的值，即对评价指标进行标准无量纲化，并作为神经网络模块的输入，以使ANN可以处理定量和定性指标。
其中，XPi表示第i个指标的评价值（输入值）；YPi表示第i个指标经量化后的评价值（输出值），它是B‐P网络的输入值。
人工神经网络模块是综合评价系统的重要组成部分，由B‐P网络组成，主要完成网络结构的定义、样本的学习和通过B‐P算法进行合作伙伴的综合评价计算等功能。
用于合作伙伴评价选择的人工神经网络可以采用具有一个输入层、一个隐含层和一个输出层的网络结构。各层具有多个节点，每相邻两层之间单方向互联。
B‐P网络结构参数的选择是一个十分重要的工作，输入层和隐含层个数的增加会增强网络的表达能力，但也会影响其收敛速度。B‐P网络结构参数可在网络运行前进行设置定义，相应设置存于网络结构文件。在通过计算得到网络的权值和阈值后，就可以将经过初始化的企业评价值作为网络输入进行计算，得到评价结果。
将ANN应用于供应链管理环境下合作伙伴的综合评价选择，可以建立更加接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型。通过对给定样本模式的学习，可获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向。当对合作伙伴做出综合评价时，该办法可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。但是由于B‐P算法采用了定步长的梯度下降法以及极小化网络误差函数，因此这种方法存在着学习过程收敛速度慢，难以获得全局最优解的缺陷。并且，B‐P算法也不易达到要求的误差精度。
8.数据包络分析法
1978年，着名运筹学家Charnes等人正式提出了数据包络分析法（Data Envelopment Analysis，DEA）。数据包络分析法以相对效率概念为基础，根据多指标投入和多指标产出对相同类型的单位（部门或企业）进行相对有效性或效益评价的一种系统分析方法。利用数学规划，DEA不仅可以得到解决具有多输入输出特征的同行业企业生产率评价问题，还可以应用到政府部门、学校、医院、商店、银行分支等具有相对一致特征的同类部门或单位。该方法的非参数特征避免了主观因素，在简化算法和减少误差方面有很大的优势。
DEA方法在供应链合作伙伴中的选择和评价中的应用模型如下。
设参与竞争的候选企业作为决策单元，共有n个候选企业，每个企业都有m种类型的输入（X）和s种类型的输出（Y），定义hj为候选企业j的效率评价指数，适当的选取权系数ur和vi，使其满足hj≤1（j=1，2，…，n）。
DEA方法的优点是如果候选企业被评价为是相对无效的，可以有力地说明该企业在各指标上都处于劣势。其缺点是会使一个在少数指标上有优势、而在多数指标上有劣势的企业成为相对有效的企业。在应用DEA方法进行合作伙伴的选择与评价时，必须注意这种方法只适用于供应同类的或具有替代功能的合作伙伴。
3.4.3供应链合作伙伴综合评价、选择的步骤
企业必须确定各个步骤的开始时间，每一个步骤对企业来说都是动态的（企业可自行决定先后和开始时间），并且每一个步骤对于企业来说都是一次改善业务的过程。
步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性）
分析市场竞争环境是进行综合评价、选择的第一步，其目的是使企业弄清楚针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效、现在的产品需求是什么、产品的类型和特征是什么，以确保用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要。如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认合作伙伴评价选择的必要性；同时分析现有合作伙伴的现状，分析、总结企业存在的问题。
步骤2：确立合作伙伴选择目标
企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责，而且必须建立具有实质性的、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一。合作伙伴评价、选择不仅仅是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可以带来一系列的利益。
步骤3：制定合作伙伴评价标准
合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，是按隶属关系、层次结构有序组成的集合。要根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的合作伙伴评价应是不一样的，但不外乎涉及合作伙伴的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、及时开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。
步骤4：成立评价小组
企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙伴评价。组员主要来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门。组员必须有团队合作精神和一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领导层的支持。
步骤5：合作伙伴参与
一旦企业决定进行合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定的合作伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让合作伙伴参与到评价的设计过程中来。然而企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的合作伙伴保持紧密合作，所以参与的合作伙伴不能太多。
步骤6：评价合作伙伴
评价合作伙伴的一个主要工作是调查、搜集有关合作伙伴的生产运作等方面的信息。在搜集合作伙伴信息的基础上，企业就可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价了。在评价的过程中，有一个决策点，即根据一定的技术方法选择合作伙伴，如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系；如果没有合适的合作伙伴可选，可返回步骤2重新开始评价选择。
步骤7：实施供应链合作关系
在实施供应链合作关系的过程中，由于市场需求不断变化，所以企业可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始对合作伙伴评价选择。在重新选择合作伙伴的时候，应给予旧合作伙伴以足够的时间适应变化。
案例分析
北京现代汽车塑造供应链
1.公司背景
（1）现代汽车公司
现代汽车公司（简称现代公司）是韩国最大的汽车企业，是世界20家最大的汽车公司之一。现代公司创立于1967年，创始人为郑周永。公司总部在韩国首尔，汽车年产量100万辆，主要产品有小马牌、超小马牌、斯拉塔牌小客车及载货车。目前现代公司已发展成为现代集团，其经营范围由汽车扩展到建筑、造船和机械等领域。
现代公司的发展可分为三个阶段：
第一阶段是1967-1970年的创业期。它和美国福特汽车公司合作，引进福特技术生产“哥蒂拉”牌小汽车，并在1970年建成有年产2.6万辆生产能力的蔚山厂。
第二阶段是1970-1975年的消化吸收期。这段时间，现代公司花巨额资金，在公司内消化吸收福特技术。1974年投资1亿美元建成年产5.6万辆的新厂。1975年，该厂建成，使小汽车国产化率达到100%。
第三阶段是1975年以后的走向世界期。1976年，现代自己设计生产的福尼牌小轿车下线，标志着现代公司走向成熟。20世纪80年代，现代公司垄断了韩国市场，和丰田公司分手，与三菱公司结盟，生产小马牌汽车。1983年小马牌汽车销往加拿大且大为走红，1985年就卖出7.9万辆。1986年，现代公司的超小马汽车投入美国市场，当年即售出16万辆，创下汽车业销售奇迹，从而奠定了现代汽车公司的国际地位。
（2）北京现代汽车有限公司北京现代汽车有限公司（简称北京现代）成立于2002年10月16日，是由北京汽车投资有限公司和韩国现代自动车株式会社共同出资设立的，注册资本为18亿元人民币，总投资24亿元人民币，中韩双方各占50%。
以下是北京现代汽车有限公司的大事记：
2002年10月16日，公司正式成立；
2003年2月，四大工艺生产线改造完成，并开始批量生产；
2003年4月，用了仅仅半年的时间完成了5万辆产能改造；
2003年4月7日，第1万辆SONATA轿车下线；
2003年6月17日，第2万辆SONATA轿车下线；
2003年8月13日，第3万辆SONATA轿车下线；
2003年9月28日，第4万辆SONATA轿车下线。
北京现代用半年的时间走过了一般大型汽车企业要花10年时间走的路，创下了中国汽车工业生产速度的新纪录。2006年1-9月，北京现代生产乘用车212674辆，同比增长24.47%；销售乘用车210964辆，同比增长22.96%。
2.中国汽车物流供应链的现状
汽车供应链被公认为是世界上最复杂的供应链管理系统，而其在我国又处于刚起步的阶段，因此，汽车供应链的管理势必更加困难。
汽车供应链管理作为一种集成的管理思想和方法，对整个汽车行业发展过程中起到了非常重要的作用，也日益受到汽车生产经营者的重视。
（1）存在问题
由于供应链的运作必然会涉及众多的企业成员参与，由此各成员的管理水平成为供应链正常运作的关键因素之一。汽车供应链作为典型的供应链管理系统之一，涉及的上游供应商和下游经销商更多，供需间的关系也更密切。尤其是作为供应链核心的汽车中心厂，与上游厂商交互非常频繁，局部的管理不善会迅速影响到供应链整体的运作。
国内大部分的汽车厂商由于具备国外先进管理技术的基础，内部的制度流程相对完善，信息化程度较高，作为汽车供应链的核心起到了关键的作用。但众多上、下游的经销商、部件供应商的管理水平往往被忽视。由于零部件供应商的管理体制不完善而引起的供应链运作问题屡见不鲜。因此，如果没有事先内部管理体制的提升，没有中心厂商对于其配套厂的日常管理的重视，并配合专业供应链厂商辅导，供应链项目是不可能取得阶段性的成功上线的。
此外，在国内汽车供应链体系中，信息交互的障碍也在严重制约着汽车供应链的发展。现在一些先进的汽车企业已经不再满足于系统对接、订单直接生成，更需要了解供应厂商在生产制造等方面的更多信息，如关键零部件的库存信息，以方便安排生产计划。
而另一方面，汽车供应链中存在着信息化基础相对薄弱的众多厂商，信息的交互容易出现断层。以某汽车供应链项目为例，中心厂的信息化程度较高，也具备相当的管理基础，但其上、下游的合作商情况并不乐观。很多供应商还停留在手工管理阶段，使用的信息化工具也仅限于电子表格，或者只是某些部门部分地使用了信息系统，内部的集成还存在很大的问题，与外部供应链中其他企业的信息交互更是困难重重。
中国汽车供应链的管理还面临几个重大挑战：基础设施薄弱、分销体系零散混乱、地方保护主义严重、缺乏第三方物流等。而就第三方物流的发展来看，随着社会分工的不断细化，企业将更加注重于自己的核心竞争力的形成，供应链中不仅有供应商、生产商、分销商，还应该包括物流商。第三方物流企业是供应链中不可缺少的一员。然而，在国内，一方面由于受“大而全”、“小而全”的商业运作模式的影响，物流的有效需求不足。而另一方面，由于第三方物流企业参差不齐，信息化基础薄弱，一体化服务功能差，有效供给也不足。这些都严重制约着汽车供应链的发展。
（2）整体物流资源，实现供应链一体化
由于单一的汽车物流供应链已明显不能满足飞速发展的市场需要。要满足顾客的要求，提高市场占有率，降低成本以获得良好的经营利润，就必须对原有的供应链进行优化和管理。
目前，我国汽车物流未经整合的分散物流供应链的主要领域包括原材料及其供应商的采购库存/包装设计、专用的仓储中心、整车订单系统、零部件制造排序、预装配、成组排序、库存管理、厂内物料控制、可回收的料箱管理、外包装管理以及分拨中心运输、铁路运输、售后配送等。要通过信息技术集成来提高客户的可得利益，把原来分散的汽车物流供应链整合成为一体化汽车物流供应链。
整合后的一体化供应链能够实现企业降低成本的目的，帮助企业积极参与全球汽车物流服务行业竞争，全面提升我国汽车物流运作管理的质量和竞争能力。
3.北京现代的上游供应链
打造强有力的上游供应链体系是北京现代创造现代速度的基石。
（1）撑起强势供应链
以市场竞争的一般规则来衡量，北京现代可以说一出生就失去了“先机”之利，市场不容许它按照常规的时序节奏来安排和建设包括供应链在内的一系列企业价值链环节。
也许正是这种不利的压力，逼出了一个国内少见的“三驾马车”式的供应链模式——以“集群化发展”、“单一供应商”和“信息高度共享”为支撑的供应链。
据了解，北京现代在筹建时，就确定了集群化的发展战略。在北京现代开工建设的同时，很多供应商就围绕在周围建厂。比如上海延锋伟世通空调公司被北京现代确定为配套商后，就在距北京现代2公里的地方选址买地，建立了延锋伟世通（北京）汽车饰件公司（简称“延锋伟世通”）；北京江森汽车部件有限公司（简称“江森公司”）本来打算建在北京市区，但为了给北京现代供应产品，专门在距离北京现代3公里的地方建立了江森顺义厂区。
在整车厂附近生产，使整车企业和零部件企业一起走集群化发展道路，至少有三方面的好处：首先是零部件的运输距离近，在生产效率和运输成本上都有好处；其次是对配套企业的管理、从事技术标准沟通比较容易；再次是技术协作和人力资源的组织比较容易。
事实上，供应商对北京现代的“众星捧月”，不但能够使他们享受到上述三方面的好处，而且能够和整车制造商一起共同实行生产的“零库存”，能够很方便地实施“检查”，并相互学习管理经验。与此同时，供应商愿意在北京现代的周围投资建厂，跟北京现代的“单一供货商”原则（每种车型的每种零部件都只选择一家供货商）直接相关。轿车生产具有规模经济，只有一家供应商可以保证零部件的生产规模。坚持这个原则还有利于企业与供应商建立长期合作关系，鼓励供应企业在产品研发、质量提高和成本降低上持续投资。
据介绍，北京现代在选择供应商时有一套严格的标准，但一旦确定，就与其形成了战略合作伙伴关系，轻易不会发生变化。北京现代对供应商进行检查和评价，是为了帮助和督促供应商保证质量和降低成本，而不是为了取消某些经销商的配套资格。上述措施与信息高度共享结合，就创造了整车企业的及时性和零库存优势。整车企业的生产信息通过电脑网络和供应厂家实行共享。供应厂家可以通过信息系统掌握北京现代供应现场的节拍，并依据这个节拍来安排零部件的生产和供应。比如，在北京现代将车身的型号反映到EDI上，座椅厂就及时知道了供货需求，座椅厂生产线会根据序列号生产座椅与送货。当轿车厂生产的轿车到达座椅装配工位时，所需要的座椅就已经到达工位了。
全球供应体系各有各的特点，欧美供应商独立于汽车整车厂，为多家配套系统，而日本和韩国的供应商则依附于整车厂。从北京现代的供应体系来看，这个体系也是有利有弊的。利就是整车厂和零部件厂相互依赖的程度很深，两者是“命运共同体”的关系，轻易不会发生变化。整车厂和零部件厂建立长期合作战略关系后，后顾之忧就很少。当然也是有一定的弊端的，比如在降价方面可能会出现一些问题，但最后还是可以达成共识的。
北京现代在采购方面有两种情况：一种属于战略采购；一种属于竞争性采购。战略采购主要针对技术性能、外形尺寸以及与主机关联密切的关键零部件，生产这种产品的供应商要想进入北京现代的采购供应链，就必须向韩国方面报批。而竞争性采购主要采购技术成熟、标准化程度高的零部件，如蓄电池、玻璃、轮胎等，在同等质量前提下，价格是主要决定因素，这样的企业想进入供应链是不需要报批的。
（2）五星级评价促进零部件品质系统性提高
对北京现代采购部而言，完成了对供应商的选择，只是采购工作的第一步，如何使这套体系的效率得到系统性的提高才是工作的重点。为此，北京现代根据现代公司的经验，建立了“五星级评价”体系。
这个评价体系很细很全：生产是否按照标准化管理；产成品的试验是否完成，有没有测量和检查器具、仪器，对这些设备有没有定期检查维修；工作现场的清洁度如何，消防设备是否符合标准，是否具备承装零部件的容器；生产污水的排放和处理如何；对下级供应企业的管理是否标准化等等。同时，每个大的指标还进行细分，并分别按照与产品品质的管理关联度决定权重，形成对供应商的评价依据。评价结果出来后，北京现代会把结果反馈给供应商，用文字或图像等载体指出问题所在，这有助于各供应企业认识并解决存在的问题，有利于产品品质系统性的提高。
在选择供应商的时候，北京现代是带着五星级评价的理念对其进行考核的。能够进入北京现代供应链体系的供应商都具有一些共同的特点，比如它们与北京现代是同步开发的，保证了发展速度。
中国企业要进入北京现代一级供应商的配套体系，首先要经过韩国方面的认证，具有同步研发的能力。其次，要有很强的管理能力。目前，很多中国企业并不是技术不好，而是在管理方面有所欠缺。再次，文化理念要素在双方能否合作中起到非常关键的作用。现在中国有的企业竞争力已经很强了，比如长江三角洲、珠江三角洲地区的零部件企业竞争能力都很强，但是他们在理念上与韩资企业不同，双方很难合作。
（3）“零缺陷”目标，唤起“合理化运动”
从2004年9月开始，北京现代针对所有供应商发动了“合理化运动”，这项运动要求供应商发动全员力量进行持续改进，以使生产的各个环节更加合理。
北京现代要求供应商把从原材料进厂到生产再到产品出库的整个过程都做成录像资料，然后在工厂内部开会，运用“头脑风暴法”，让各个部门的员工在一起讨论，看看哪个阶段、哪些环节的工作存在不合理现象，共同商讨改进措施，确定下一步的执行对策。
这个运动要求由公司领导牵头，涉及的各个部门都要参与。北京现代发动的“合理化运动”对供应商企业管理水平的提高有很大的帮助。通过北京现代的“合理化运动”，供应商发现了以前没有发现的管理上的问题，也看到了持续改进的效果。按照“合理化运动”的方法改进后，供应商的工厂变化都很大。
北京现代每年都要求配套的零部件企业降低成本。如果零部件企业不能做到持续改进的话，就不能在保证质量的前提下实现降低成本的目标，对整车厂和供应商双方都没有好处。北京现代对供应商的合理化运动“看得很严”，北京现代要求供应商提出“合理化运动”的推进计划、改进措施和总结改进经验，而且定期派人检查。
案例问题：
1.现代汽车的上游供应链有什么特征？
2.结合案例，谈谈中国汽车企业应该如何来管理上游供应链。
思考题
1.什么是供应链合作关系？为什么要建立供应链合作关系？
2.供应链合作关系与传统的供应商关系的区别主要体现在哪些方面？
3.如何选择合适的供应链合作伙伴？
4.合作伙伴的综合评价可分为哪几个步骤？
5.评价供应链合作伙伴的主要方法有哪些？
