5.2.1联合库存管理的概念
联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是一种风险分担的库存管理模式，体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理库存不同，它强调双方同时参与，共同制订库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，使之对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是工序连接的纽带和协调中心。
5.2.2联合库存管理的实施方法
1.联合库存管理实施的前提
联合库存管理模式有效运作的前提是：
①建立清晰而有效的责任与风险分摊机制，明确生产厂商、代理商以及专卖店的库存责任，并达成具体的风险分担条款。
②建立有效的沟通机制，明确供应链各个节点间的沟通渠道。
③如果可能，在建立第三方物流中心的前提下，充分发挥第三方物流公司对库存的协调作用。
④建立完整而又精确的库存数据收集系统，由生产厂商控制供应链各个节点的库存情况，并根据此随时调整生产与配送计划。这是最重要的一点。
⑤在生产组织方面，根据销售预测在拥有一定成品库存的前提下，严格执行JIT生产，不生产任何一点多余的库存。
2.联合库存管理的数据采集模式
联合库存管理的这种数据采集系统可以建立在WEB的基础上，也可以单独开发自己的Intranet系统，也可以通过传真或电子邮件来实现。但是，数据的及时性/准确性是前提，库存数据的准确性是建立在有效编码基础上的。
5.2.3联合库存管理的优缺点
1.联合库存管理的优点
基于协调中心的库存管理和传统的库存管理模式相比有如下几个方面的优点：
①为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。
②减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。
③库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。
④为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。
⑤进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。
联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，从而部分消除了由供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，这提高了供应链的运作稳定性。
2.联合库存管理的缺点联合库存管理的建立和协调成本较高，在现实过程中双方很难建立一个协调中心，即使建立了也很难运作。
5.3供应商管理库存
5.3.1供应商管理库存的概念
供应商管理库存（Vendor‐Managed Inventory，VMI）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况，修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。具体来说，该策略体现为由生产厂家等上游企业对零售商等下游企业的流通库存进行管理和控制，生产厂家根据零售商的信息如销售情况等，判断零售商的库存是否需要补充。如果需要补充，则自动向本企业的物流中心发出发货指令，补充零售商的库存。在采用VMI的情况下，虽然零售商的商品库存决策主导权由供应商把握，但是，在店铺的空间安排、商品货架布置等店铺空间管理决策方面，仍然由零售商主导。VMI的理念与RMI（Retailer Managed Inventory，零售商自己管理库存）的传统库存管理模式完全相反。作为一种全新的库存管理思想，VMI在分销链中的作用尤为重要，正受到越来越多的重视。
VMI是在EDI/Internet、ID代码、条码、条码应用标识符以及连续补货程序支持下，将零售商向供应商发出订单的传统订货方法变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量的方法。为了快速响应用户“降低库存”的要求，供应商通过和用户（分销商、批发商或零销商）建立合作伙伴关系，主动提高向用户交货的频率，使供应商从过去单纯地执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任，在加快供应商响应用户需求速度的同时，也使用户减少库存水平。VMI是增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。
5.3.2供应商管理库存的基本思想
实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式，供应商和用户一起确定供应商在订单业务处理过程中所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。
VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，行使对库存的控制权。精心设计与开发的VMI系统，不仅可以降低供应链的库存水平，而且使用户另外可获得高水平的服务，改进资金流，与供应商共享需求变化的透明性和获得更好的用户信任。但VMI最直接的效益是整合制造和配送流程。将预测与补货纳入商品供应策略后，交易伙伴可以共同决定如何适时、适量地将商品送达客户手中，例如，可以由制造工厂直接配送至客户的配送中心，或由工厂直接配送至零售点，或经由工厂配送至行销中心等。
供应商管理库存的基本思想中体现了如下原则：
①合作性原则。相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户都要有较好的合作精神，才能够保持较好的合作。
②互惠原则。供应商管理库存不仅是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而且是关于减少成本的问题——该策略使双方的成本都获得减少。
③目标一致原则。双方明确自己的责任，观念上达成一致的目标，并具体体现在框架协议上。
④持续改进原则。该策略使供需双方能共享利益和消除浪费。
5.3.3供应商管理库存的实施方法
VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度；而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。分销商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都有利的库存控制系统。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。1.VMI实施的前提
（1）正确选择合作伙伴
这是最关键的一步：一方面，一些企业对VMI流程不了解，怀疑它的运作能力；另一方面，企业之间理念的差异较大，这时选择合作伙伴是关键的。只有双方对VMI都感兴趣，并且对管理，尤其是对生产和库存管理的认识基本一致，才能就建立VMI的控制策略和方式达成一致。同时，在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能相互保持较好的合作。
（2）关于成本与风险的分担
成本直接关系到各自的利润，VMI不是关于成本如何分配或由谁来支付的问题，而是通过该策略的实施减少整个供应链上的库存成本，使双方都能获益。
（3）流程的管理和质量保证
流程管理和质量保证是关系VMI成败的重要因素。流程的管理由供应商和用户共同负责，包括确定流程的标准化管理、需求计划、补货规则、配送规则等。质量保证则应由供应商来完成，确保原材料在出厂之前已被检验合格。
（4）信息平台的持续改进
信息共享是合作的前提，需要EDI或Internet，同时需要一个决策支持系统（DSS），具备自动发送订单、下达计划的功能，双方共同完成需要的信息和库存控制参数等。用有效信息代替无效库存，要求信息技术的持续改进和支持。
2.VMI实施的步骤
（1）建立顾客情报信息系统
要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
（2）建立销售网络管理系统
供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此，必须保证自己产品条码的可读性和唯一性，解决产品分类、编码的标准化问题，解决商品存储运输过程中的识别问题。
（3）建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议
供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。
（4）组织机构的变革
这一点也很重要，因为VMI技术改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI技术后，订货部门有了一个新的职能——负责用户库存控制、库存补给服务。
3.实施VMI应注意的问题
VMI的实施改变了一般管理模式，它要求新软件支持。库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。实施VMI还需要考虑以下问题：
①处于供应链下游的企业的仓储人员可能认为VMI对其在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI。
②拟定一份粗略的库存品种和补充库存计划，包括VMI包含哪些库存品种、开始应该管理多少产品、何时增加新产品。
③在哪里建立仓库、其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求、供应商使用什么样的工具交货等。
④谁将代表供应商管理库存，其管理能力、声誉、业务范围、经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准。
⑤供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、库存怎样送达工厂、怎样保证库存安全。
⑥使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求。
⑦适用于评价VMI绩效的评估体系。
⑧参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划。
⑨退货条款的拟订，包括退货的提前期、退货的运费支付等。
⑩例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告、报告的渠道、时间间隔等。
皕瑏瑡付款条款的拟订，包括付款方式、有关文件准备等。
皕瑏瑢罚款条款的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或令人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了订购产品但因信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批库存负责等。
4.支持供应商管理库存实施的主要因素
（1）企业对VMI的战略支持
随着供应商管理库存的实施，供需双方建立起了一种长期稳定的供应链合作伙伴关系。这种双方之间关系的改变，直接影响了双方的战略定位，同时双方的战略也会对这种互利互惠关系能否长久维持有很大的影响，因此双方进行企业战略层面的调整是十分必要的。
1）企业领导的全力支持与共同参与企业的高层管理者是企业战略的制定者，其对实施供应商管理库存的态度直接影响到企业战略的调整。没有企业最高领导层对供应商管理库存的支持，战略就很难被改变。然而，目前国内很多企业还没有意识到供应链整合的重要性，或者只对供应链的概念有一点了解而没有实施的动力或能力。这是影响我国企业特别是国有大中型企业实施供应商管理库存的主要障碍。
2）培育适应供应商管理库存模式的企业文化
供应链管理库存的实施不仅牵涉到采购、仓储、运输等物流作业部门，而且会影响企业各个部门的作业活动，需要企业所有员工的支持和认同。因此培育适合的企业新文化是十分必要的。企业文化的功能是能够加强员工的凝聚力，帮助员工了解公司的政策，帮助他们认同企业的价值观和目标。与供应商管理库存相一致的新的企业文化必须强调与供应商或买方的协同合作是企业生存和发展的基础，供应链本身是提高竞争力的工具；也必须帮助员工认识到消费者掌握着生杀予夺的大权，供应链上各个企业的合作是为了更好地服务消费者。
3）实施组织结构重组和业务流程再造
为了实施供应商管理库存，必须从优化整个供应链组织的角度出发，打破采购、运输、仓储、生产、分销等部门的职能限制，重构企业流程，建立跨职能、跨企业的供应链运作团队；同时，供应链的负责人必须被赋予较大的权力和较高的优先权，以保证供应链运作的顺利进行。供应商企业内必须设置一位客户供应专员，供应专员的责任就是控制买方的库存水平，处理与库存、补货批量和顾客服务水平有关的具体事务，并负责为本企业的产品生产过程提供详细的市场需求信息，特别是在买方进行促销活动或生产新产品前提供相关资料，使本企业提前做好生产准备；实施供应商管理库存后，客户经理的主要工作不再是与买方的采购经理协商双方的交易，而是与买方的产品经理一起共同关注如何提高供应链的绩效，定期讨论双方面临的潜在风险和是否应该增加供货主等问题。物流主管的工作内容也会有所变化，供应商和买方的物流主管必须经常保持联系，共同讨论货物运输、搬运等问题。
（2）VMI的权责分配
在实施供应商管理库存的过程中，双方必须制定详细规范的实施细则，明确各自的权利和义务。没有明确的权责分配，双方的合作和信任就失去了存在的基础。在制定供应商管理库存的权责分配细则时，应该从库存费用的支付、原材料的储存、运营配送中心的管理、运输管理、库存控制和管理、需求预测、信息系统的设计和实施等各个方面做出明确的安排。在确定各个方面的实施细则时，要遵循一条基本准则：每个细则的确定必须有助于降低整条供应链的成本，提高整条供应链的服务水平。具体来说，权责分配应考虑以下细则：
1）需求预测的实施
负责需求预测的一方应该比另一方拥有更完全的信息。一般来说，由于买方处于供应链的下游，更接近市场，更了解消费者的需求，因此买方更适合负责需求的预测工作。
但如果供需双方关于消费者的信息能完全共享，则拥有更好的预测工具和更有经验的预测人员的一方应负责需求预测。
2）库存所有权的转移
如果买方适合拥有库存，则原材料一生产出来就应把所有权转移给买方。如果供应商适合拥有库存，则当买方需要使用原材料时才把库存所有权转移给买方。
3）库存费用的支付
支付库存费用的一方不一定是放置库存的一方，但支付库存费用的一方应该有较低的融资费率和较适合的资产回报率。但在实际操作过程中，实施双方为了简化程序，往往先由供应商支付库存费用，之后由买方给予供应商一定的补偿。
4）库存的储存地点
库存不一定要储存在买方或供应商处，也可以使用第三方物流服务提供商的仓储场地。库存的储存地点应有助于缩短供应链的生产周期和减少安全库存。储存地点的仓储费用应较低，它的投资回报率必须在拥有库存的一方所认可的范围内。储存地点必须拥有高效的配送系统。
5）货物的运输和运输费用的支付
货物的运输工作可以由买方、供应商和第三方物流服务提供商中的任何一方来完成，这取决于哪方的效率最高、成本最低。支付运输费用的一方不一定是承担运输工作的一方，一般来说，有较低融资费用的一方比较适合支付移送库存过程中的运输费用。
6）信息系统的开发
在设计系统时，买方、供应商和第三方物流服务提供商必须共同参与，以更好地整合相关的流程。在实施时，有经验的一方应负责管理信息系统的开发，具体的开发工作可外包给专业的信息技术公司或购买软件成品。
7）补货决策和订单的下达
首先，供需双方必须就再订货点、订货批量、补货时间、库存水平、服务水平等变量如何确定达成协议，也可将其建为一个支持补货决策的系统。供应商的生产计划系统根据决策系统的结果产生补货请求，生成订单，补货请求作为供应商的需求被直接输入供应商生产计划和配送系统。同时，企业内的相关流程应该进行相应的整合，以消除尽可能多的人为干预。
5.3.4供应商管理库存的优缺点
VMI还是一种供应链库存管理方案，是以掌握零售商销售资料和库存量作为市场需求预测和库存补货的解决方法。根据销售资料及消费需求信息，供应商可以更有效、更快速地争对市场变化和消费者需求制订计划。因此，VMI可以用来降低库存量、改善库存周转，进而保持库存水平的最优化，而且供应商与用户分享重要信息，所以双方都可以改善需求预测、补货计划、促销管理和装运计划等。VMI在应用供应链的能力管理库存、集成供应与需求、规划整个供应链的库存配置过程中，实现了对供应链的有效运作和管理，以及对市场变化的科学预测和快速反应，从整体意义上优化供应链管理思维。这主要表现在以下几个方面：第一，以双赢的态度看待合作伙伴和供应链相互作用；第二，为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任；第三，以信息取代库存；第四，实现跨企业、面向团队的供应链。VMI是供应链管理的一个新模式，它为企业带来较低的成本、高效的供货速度、灵敏的市场反应能力，提高了整个供应链流程管理的有效性，它是流程管理的新理念。
VMI对处于供应链下游的企业好处是显而易见的。它使下游企业克服了自身技术和信息系统的局限。随着供应链各个环节的企业核心业务的迅猛发展，供应链上游对下游的后勤管理（包括库存管理）也提出了更高的要求。实施VMI之后，一方面，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发；另一方面，与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验、更专业化，同时还可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务。因此，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，库存管理成本会降低，下游企业的库存投资也会大幅度减少。
与此同时，VMI本身追求的就是双赢的结局，它也给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息（通过电子数据交换EDI来传送）。这些信息帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额外成本；同时，使企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，使上游企业更好地控制其生产经营活动，提高整个供应链的柔性。
综合而言，VMI可以带来以下利益：降低库存；加快项目实施进程；通过集体采购降低采购单价；减少供应商的数目；通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；提高供应链的持续改进能力；加强供应商与用户的伙伴关系；降低库存过期的风险；用户与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；降低采购订单、发票、付款、运输和收货等交易成本等。
当然，实施供应商管理库存对企业也会有些不利的影响：由于采购的职能转移给供应商，供应商的某些管理费用会上升，甚至会抵消节约的库存成本和管理费用；订货次数的增加为数量折扣的使用设置了一定的障碍；买方会丧失一定的控制权和灵活度；长期稳定的合作伙伴关系也可能会使双方企业失去创新变革的动力。另外，在实施供应商管理库存的最初阶段会由于人员的不熟悉和系统的调整而影响工作效率或造成差错。但总而言之，只要经过细致周密的安排，实施供应商管理库存能优化双方企业的运营，提高竞争力。
