6.2.1供应链环境下的生产计划与控制概述
1.供应链下生产计划的新要求
供应链环境下的生产计划与传统生产计划有显着不同。这是因为，在供应链管理下，与企业具有战略伙伴关系的另一企业的资源通过物流、信息流和资金流的紧密合作而成为该企业的资源的拓展。在制订生产计划的过程中，企业主要面临以下三方面的问题。
（1）柔性约束
柔性实际上是对承诺的一种完善。承诺是企业对合作伙伴的保证。只有在此基础上，企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。然而，由于承诺的提出时间先于承诺本身付诸实施的时间，因此，尽管承诺方一般来讲都尽力使承诺与未来的实际情况接近，误差却是难以避免。柔性的提出为承诺方缓解了这一矛盾，使承诺方有可能修正原有的承诺。可见，承诺与柔性是供应合同签订的关键要素。
对生产计划而言，柔性具有多重含义。
①假如仅根据承诺的数量来制订计划是容易的。但是，柔性的存在使这一过程变得复杂了。柔性是双方共同制定的一个合同要素：对于需方而言，它代表着对未来变化的预期：而对供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。本质上供应合同是使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测但不可控制的需求波动。
②下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否则会造成不可避免的库存费用。在库存费用与缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个标准。
③供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。在与上游企业的供应合同之中，上游企业除了表达对自身所能承受的需求波动的估计外，还表达了对自身生产能力的权衡。可以认为，上游企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。之所以提出“相对于该下游企业”，是因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。因此，下游企业在制订生产计划时应该尽量使需求与合同的承诺量接近，帮助供应企业达到最优产量。
（2）生产进度
生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制订生产计划过程中用于修正原有计划和制订新计划的重要信息。在供应链管理环境下，生产进度计划属于可共享的信息。这一信息的作用在于：
①供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。企业的生产计划是在对未来需求做出的预测的基础上制订的，它与生产过程的实际进度一般是不同的，生产计划信息不可能实时反映物流的运动状态。供应链企业可以借助现代网络技术，使实时的生产进度信息能为合作方所共享。上游企业可以通过网络和双方通用的软件了解下游企业真实需求信息，并准时提供物资。这种情况下，下游企业可以避免不必要的库存，而上游企业可以灵活主动地安排生产和调拨物资。
②原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链上游企业修正原有计划时应该考虑到下游企业的生产状况。在供应链管理下，企业可以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节生产计划，使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。
其意义在于可以避免企业与企业之间出现供需脱节的现象，从而保证了供应链上的整体利益。
（3）生产能力
企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，充分利用上游企业的生产能力。任何企业在现有的技术水平和组织条件下都具有一个最大的生产能力，但最大的生产能力并不等于最优生产负荷。在上、下游企业间稳定的供应关系形成后，上游企业从自身利益出发，更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配。上游企业的这种对生产负荷量的期望可以通过合同、协议等形式反映出来，即上游企业提供给每一个相关下游企业一定的生产能力，并允许一定程度上的浮动，这样，在下游企业编制生产计划时就必须考虑到上游企业的这一能力上的约束。
2.供应链生产控制的新要求
供应链环境下的企业生产控制和传统的企业生产控制模式不同。前者需要更多的协调机制（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的战略伙伴关系原则。供应链环境下的生产协调控制包括如下几个方面的内容。
（1）生产节奏
供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致，供应链的同步化才能实现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断，导致供应链对用户的响应性下降，因此严格控制供应链的生产节奏对供应链的敏捷性是十分重要的。
（2）库存和在制品
库存在应付需求不确定性时有其积极的作用，但是又是一种资源浪费。在供应链管理模式下，实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义。这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部。基于JIT的供应与采购、供应商管理库存、联合库存管理等是供应链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用。因此，建立供应链管理环境下的库存控制体系和运作模式对提高供应链的库存管理水平有重要作用，是供应链企业生产控制的重要手段。（3）生产进度
生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统生产模式的进度控制不同，因为许多产品是协作生产的和转包的业务，和传统的企业内部的进度控制比较来说，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。
（4）提前期
基于时间的竞争是20世纪90年代一种新的竞争策略，具体到企业的运作层，主要体现为提前期的管理，这是实现QCR、ECR策略的重要内容。供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径。缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键。缺乏对供应商不确定性有效控制是供应链提前期管理中的一大难点，因此，要建立有效的供应提前期的管理模式和交货期的设置系统。
6.2.2面向供应链的生产组织计划模式
随着社会的发展，人类对产品的需求越来越多样化、个性化，产品的品种越来越多、批量越来越小、生命周期越来越短。企业面临着不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须能以低成本产品快速响应市场需求。
当前，许多大型制造企业按照这样一种形式来运营企业：公司下设专业化的总装分厂和零部件生产分厂。总装分厂按公司计划组织生产，并面向地区制造资源配套；零部件分厂生产任务由总装分厂下达，并面向市场提供配套。在目前的市场环境下，既存在产品批量生产，又存在产品定制生产，如何构建企业敏捷的生产计划组织模式、有效地利用企业和地区制造资源，对于降低产品成本、提高企业的敏捷性、实现企业利润最大化无疑有着重要意义。
从供应链的角度来看，制造企业是将原料转化为产品的过程，企业的利润来源于制造过程中产品的增值，而产品的增值主要是依靠科学的管理，包括生产计划、生产管理和生产控制。制造业传统采用MRPⅡ或JIT进行生产计划的组织和控制。但由于MRPⅡ与JIT各有长短，所以结合MRPⅡ与JIT优点的MRPⅡ/JIT生产管理模式得到了广泛应用，并以该生产管理模式为基础，提出Internet/Intranet平台上的面向供应链生产组织计划模式。该计划模式的实施，可以减少生产波动，降低产品成本，缩短反应时间，从而提高企业的敏捷性与竞争力。
1.面向供应链的生产组织计划模式概述
目前我国的市场环境下，围绕某一产品或用户定制要求迅速建立企业动态联盟是比较困难的，但企业可以充分利用地区制造资源，围绕某一产品或用户定制要求，以本企业为核心，根据自身资源短缺与响应度不足状况，通过计算机网络寻找不同层次的协作企业，建立起异地制造资源互补供应链，达到围绕某一产品或用户定制要求，迅速调动相关的各种制造资源，快速完成该产品或项目。
为此，可以采用一种以顾客需求驱动的面向供应链的生产组织计划模式来组织生产。该模式采用MRPⅡ推式/JIT拉式相结合的计划管理策略。该策略应用MRPⅡ推式管理的生产计划思想，企业按照市场需求预测和客户订单来制订主生产计划，根据主生产计划来制订编制装配计划，根据装配进度编制各生产分厂的物料交货日期；各个分厂根据交货日期来实行JIT方式拉动生产，生产进度控制由分厂制造执行系统来完成：
即在生产计划和物料需求方面采用MRPⅡ，在生产过程控制方面采用JIT方式。同样，在分厂与使用企业内部，分厂根据物料需求计划编制车间生产计划；各车间根据车间物料交货日期来实行拉动生产。另外，计划执行过程中，系统可以通过Internet/Intranet监控各分厂及协作厂家生产计划的执行情况，对有可能推迟交货的情况提前给出异常信息，从而能快速修正生产计划使供应链中处于该节点下游的各个节点能够迅速作出反应，避免生产的波动。
2.面向供应链的生产组织计划模式的实施
面向供应链的生产组织计划模式体现“事前计划、事中控制”的总体指导思想，体现了纵向和横向信息的集成。纵向信息是指：企业-分厂-车间-班组4级计划分解和下达中传递和共享的信息；横向信息是指供应链上、下游企业传递和共享的信息。
基于面向供应链的生产组织计划模式的生产计划系统实施可分为计划制订、计划执行、计划控制和计划考核4个主要阶段。
（1）计划制订
1）以销定产，建立主生产计划
主生产计划是企业销售计划和生产日程计划连接的纽带。主生产计划要将销售计划具体化，是以产品数量和日期表示的生产计划。它把产品的市场需求转化为对企业生产的实际需求，实现销售计划与生产计划的同步，做到以销定产。主生产计划的对象是最终销售产品和相关需求的产品。
根据销售计划计算出主生产计划数量以后，需要根据主生产计划的历史数据和销售统计数据来判断该计划是否合理，并提出初步意见，然后根据供应链上分厂资源情况进行粗能力平衡，同时对供应链配套厂家的配套系统进行相应平衡和协调，以避免出现盲目生产的现象。
企业进行粗能力平衡后，进行外包决策，并制订外包工程计划，在执行过程中对外包生产进度进行分析和控制。企业在编制主生产计划时所面临的订单，在两种情况下可能转向外包：一是企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷：二是所承接的订单通过外包所获的利润大于企业自己进行生产的利润。无论在何种情况下，都需要承接外包的企业的基本数据来支持企业的获利分析，以确定是否外包。
2）编制日装配计划，将生产任务细化到日
日装配计划主要是用来保证企业每月均衡生产零部件按日配套而设立的。日装配计划是根据装配线生产能力将主生产计划分解到各日。在编制日装配计划时，需要考虑装配线的生产能力及配套件生产的衔接，还要考虑上游配套企业的承接订单的能力及生产进度，并进行生产进度分析，将上、下游企业的生产进度信息一起作为滚动编制计划的依据，以便保证产品装配之前有所需的零部件、配套件。
3）制订物料需求计划，保证零部件配套
根据产品装配计划进行企业能力需求分析，即细能力平衡。考虑到企业物料库存，生成物料需求计划即零部件配套计划，并以订单的形式向各分厂及配套厂家下达。另外，为了保证零部件按优先级供应、配套及时到位、装配供应协调，可以在各分厂仓库设立监控点，使上游分厂、零部件供应部门和配套厂家能按物料需求适时适量向下游分厂仓库送料。这样既保证了整个供应链网络的正常生产，又保证了供应链上各分厂、配套厂家按需生产。
企业物料需求计划的作用是给各个分厂和采购部门提出具体需求的时间和数量，各分厂根据企业物料需求计划生成分厂生产计划。
4）计划修正
物料需求计划是在经过企业能力平衡的前提下制订的。在生成物料需求计划后，需要将供应链订单下发到各个分厂、采购部门和配套厂家征求意见，计划部门根据各分厂、采购部门和配套厂家的反馈意见对主生产计划、装配计划、物料需求计划进行调整。在各分厂、采购部门和配套厂家根据自己的能力都能保障按时按量交货后，计划就正式开始实行。
（2）计划执行
企业订单下达到供应链上各个分厂、采购部门和配套厂家后，各分厂进一步进行细化能力平衡，制订分厂级生产计划。计划开始执行后，需要对生产计划的执行情况进行实时监控，分析将来可能出现的生产问题。在系统中采取以下方法来保证计划的顺利执行。
1）依靠计算机网络，全面了解生产信息
企业的各种生产决策都离不开准确的信息。为了实现生产信息共享，需要建立一个不仅能覆盖企业各部门、分厂，而且能与各配套生产厂家、外部销售人员进行信息交流的整个供应链的计算机网络。可以采用Intranet技术来建立企业内部网络。采用Intranet的优点是它既具备传统局域网的特点，又具备Internet的开放性和灵活性，可以与Internet无缝连接，在提供企业内部应用服务的同时，又能对外部进行信息发布。建立Internet/Intranet网上电子看板后，供应链网络上的每一企业可以通过Internet访问上游企业的电子看板上的生产指令信息，从而制订自己分厂的详细进度计划。
2）建立在线分析处理系统，实现生产异常预报
系统可以通过企业Intranet网和数据复制技术来达到企业内部各部门之间的数据同步，利用Intranet提供的Web、E‐mail、FTP等服务来为各配套生产厂家、远程用户提供各种生产信息，使它们了解配套件生产情况和市场信息。在了解各方面生产信息的基础上，系统建立了基于企业Intranet的在线分析处理系统，可以分析企业的生产状况、物料使用情况和库存情况，及时报告生产异常，预防生产问题的出现，保证了生产的顺利进行。
3）制定信息录入制度，确保信息的准确性
信息管理系统所有工作的出发点是保证信息准确无误、及时。为了防止系统出现信息“垃圾进、垃圾出”的现象，企业必须制定一套完善信息录入制度，系统应提供多方位的审核功能，对于部门之间信息不一致的现象和可能出现的生产问题及时给出警报。
（3）计划控制
供应链环境下的企业生产控制和传统的企业生产控制模式不同，它需要更多的协调机制（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的战略伙伴关系原则。供应链环境下的生产协调控制的内容包括：
1）生产异常控制
企业的生产是一个闭环系统。生产计划人员需要向有关责任单位提出建议，变事后补救为事前控制。针对无法克服的生产问题，计划人员需要在考虑各方因素后重新修订生产计划。
2）生产进度控制
生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和产出数量、时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下，许多产品是协作和转包生产的，其进度控制的难度较大，所以必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。供应链管理在生产进度控制中有重要作用，依靠建立的供应链Internet/Intranet网络平台和制定的信息录入制度，通过供应链管理系统实现供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。
（4）计划考核
计划执行只有监控而没有考核，监控将流于形式。企业计划主管部门必须制定严格的计划考核制度。考核成绩必须与责任人员的直接利益挂钩，可以根据实际情况奖励计划执行情况好的单位和个人，对于计划执行情况差、严重影响企业生产进度的单位和个人必须给予处理。
面向供应链的生产组织计划模式以MRPⅡ/JIT结合的生产管理模式为基础，以Internet/Intranet为平台，实现对整个供应链的管理，并能对计划执行过程进行监控，对生产过程进行控制，进而实现企业生产系统的敏捷性，提高企业的制造柔性，保证企业以低成本快速生产出市场/用户需要的产品。
