6.3.1延迟策略的概念及形式

1.延迟策略的概念

延迟（Postponement）的概念其实早就出现了，只是直到最近，延迟战略在物流运作中才得到真正的运用。所谓供应链管理的延迟策略是指尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间，也就是尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的时间。这种技术基于这样一个事实：一般情况下，随着预测点与需求发生点的接近，对需求量的预测就会越准确。这是因为随着时间的延迟，我们可以获得更多关于实际需求的信息，从而降低不确定性，提高预测精度，减少不必要的库存积压和缺货。

延迟策略也可以减少物流预测的风险。在传统物流的运作安排中，运输和储存是通过对未来业务量的预测来进行的，如果将产品的最后制造和配送延迟到收到客户订单后再进行，那么，由于预测风险带来的库存就可以减少或消除。在用户需求多样化的今天，如果想满足用户的需求，就必须采用产品多样化策略。但是，产品多样化必然带来库存的增加。在过去的物流管理系统中，分销中心的任务是仓储和分销。当产品品种增加时，库存也随之增加，这对企业来说是一笔很大的投资。物流成本增加可能会削弱产品多样化策略的优势。为此，人们提出了延迟策略。在延迟策略中，地区性顾客化产品是到达用户所在地之后以模块化方式组装的，分销中心没有必要储备所有的顾客化产品，而是只储备产品的通用组件。这样一来，库存成本大为降低，分销中心的功能也发生了转变。

为实现延迟策略，物流系统中运输方式也必须跟着发生变化，如采用比较有代表性的通过式（Cross Docking）运输方式。通过式运输是将仓库或分销中心接到的货物不作为存货、而是为紧接着的下一次货物发送做准备的一种分销系统。

2.延迟策略的形式

延迟策略的形式有多种，下面介绍两种主要的延迟策略。

（1）生产延迟

全球化的竞争迫切要求企业具有能增加灵活性而保持成本及质量不变的新的生产技术。灵活生产的思想是由重视对客户的反应引起的，以反应为基础的生产能力将重点放在适应客户要求的灵活性上。生产延迟主张根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向之前，不做任何准备工作。按照订单生产的想法并不新，其新颖之处在于灵活的生产能够取得这种反应而不牺牲效率。如果技术上能达到按市场要求进行灵活生产的战略的要求，企业将可以摆脱物流对销售预测的依赖。

在现实情况中，生产批量的经济性是不能忽视的。挑战在于采购、生产及物流之间的定量交换成本、预估生产和由于引入柔性程序而失去规模经济之间的成本和风险的利益互换。生产批量的大小要求流水线结构以及相关的采购费用与之相配，在有关产成品库存的堆积中找到成本与风险的平衡。从综合的角度看，生产计划的目的是以最低总成本达到客户期望的满意度，生产延迟会使整个过程更有效率。

生产延迟的目标在于尽量使产品保持中性及非委托状态。理想的延迟是制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模化经济，而将最后的特点（如颜色等）推迟到收到客户的订单以后。生产延迟就是在保留大批量生产的规模经济效益的同时，减少了存货数量，直到产品被最后确定。它具有向不同客户服务的潜力。

生产延迟的影响有两个方面：首先，销售预估的不同，产品的种类可以减少，因此，物流故障的风险较低。其次，可更多地使用物流设施和渠道关系来进行简单生产和最后的集中组装。在某种程度上，非常专门化的或者高度限制的规模经济并不存在于制造生产中，产品的客户化也许最好在最接近客户终点市场的地方被授权和完成。在某一些行业中，传统物流库存的使命正在迅速地被改变，以适应生产延迟。

（2）物流延迟

在许多方面，物流延迟和生产延迟正好相反。物流延迟的基本观念是在一个或多个战略地点对全部货品进行预估，而将进一步库存部署延迟到收到客户的订单后。一旦物流程序被启动，所有的努力都将被用来尽快将产品直接向客户方向移动。在这种概念上，配送的预估性质就被彻底地删除，而同时保留着大生产的规模经济。

许多物流延迟的应用包括服务供给部分，关键的与高成本的部件保存在中央库存内，以确保所有潜在用户的使用。当某一种部件的需求发生时，订单通过电子通信传送到中央库存系统，使用快速、可靠的运输直接装运到服务设施。结果是以较少的总体库存投资改进了服务。

物流延迟的潜力随着加工和传送能力的增强以及快速的具有高度精确性的订单发送而得到提高。物流延迟以快速的订单发送，替代在当地市场仓库里预估库存的部署。

与生产延迟不同，系统利用物流延迟，在保持完全的生产规模经济的同时，使用直接装运来满足客户服务要求。

生产延迟及物流延迟共同提供了不同方法来制止预期生产与市场的承诺，直到收到客户订单为止，它们两者均服务于减少商务的预估性质。然而，这两种延迟模式以不同的方式减少了风险。生产延迟集中于产品，在物流系统中移动无差别部件并根据客户在发送时间前的特殊要求修改。物流延迟集中于时间，在中央地区储存不同产品，当收到客户订单时作出快速反应。集中库存减少了用来满足所有市场区域高水平使用而要求的存货数量。倾向于哪种形式的延迟取决于数量、价值、竞争主动性、规模经济，以及客户期望的发送速度和一致性。在某些情况下，两种不同类型的延迟能够结合进入一个物流战略中，两种形式一起代表着对于传统预估物流实践的有力挑战。

另外还有一些形式的延迟策略：①形式延迟策略。它是指改变产品的基本结构，重新设计某些零件或流程，使其标准化和简单化，以简化存货管理，使产品具有一致性、规模性的特点。②完全延迟策略。它是指对于单一顾客特点需求的订单，直接由零售店传送到生产工厂执行，并直接运送给顾客或零售商，顾客的订购点已移至生产流程的阶段，生产和物流活动完全由订单驱动。

6.3.2延迟制造

1.延迟制造的概念

延迟制造的核心思想是制造商只生产通用化、模块化的产品，尽量使产品保持中间状态，以实现规模化生产，并且通过集中库存减少库存成本，从而缩短提前期，使顾客化活动更接近顾客，增强了应对个性化需求的灵活性。其目标是使恰当的产品在恰当的时间到达恰当的位置。具体而言，延迟制造是指制造商事先只生产中间产品或模块化部件，等最终用户对产品的功能、外观、数量等提出具体要求后才完成生产与包装的最后环节。如IBM公司事先生产出不同型号的硬盘、键盘等各种电脑配件，在接到订单后再按客户要求进行装配。在很多企业，最终的制造活动被放在离顾客很近的地方进行，如由配送中心或第三方物流中心完成配送，在时间和地点上都与大规模的中间产品或部件生产相分离，这样企业就能以最快的响应速度来满足顾客的要求。

延迟制造可以分为成型延迟、时间延迟和地点延迟。成型延迟是指推迟形成最终产品的过程，在获知客户的精确要求和购买意向之前，仅制造基础产品或模块化的部件，在收到客户的订单后，才按客户的具体要求从事具体产品的生产。时间延迟指的是最终制造和处理过程被推迟到收到顾客订单以后进行。地点延迟是指推迟产品向供应链下游的位置移动，接到订单后再以供应链的操作中心为起点进行进一步的位移与加工处理。

延迟制造是三种延迟的综合运用。

2.延迟制造的分界点

通常将供应链结构划分为推动式和拉动式两种。推动式供应链企业根据对顾客需求的预测进行生产，然后将产品推向下游经销商，再由经销商逐级推向市场。在推动式供应链，分销商和零售商处于被动接受的地位，企业间信息沟通少，协调性差，提前期长，快速响应市场的能力弱，库存量大，且往往会产生供应链中的存货数量逐级放大的牛鞭效应，但推动式供应链能利用制造和运输的规模效应为供应链上的企业带来规模经济的效益，还能利用库存来平衡供需之间的不平衡现象。

拉动式供应链模式通常按订单进行生产，由顾客需求来激发最终产品的供给，使制造部门可以根据用户时间需求来生产定制化的产品，降低了库存量，缩短了提前期，能更好地满足顾客的个性化需求，可有效地提高服务水平和市场占有率，但缺点是生产批量小，作业更换频繁，设备的利用率不高，管理复杂程度高，难以获得规模经济。延迟制造是上述两种供应链模式的整合，通过两种模式的结合运用，达到扬长避短的好处。运用延迟制造的生产过程可分为推动阶段和拉动阶段，通过对产品的设计与生产采用标准化、模块化和通用化的技术，产品可以由具有兼容性和统一性的不同模块组合而成。在推动阶段，制造商根据预测大规模生产半成品或通用化的各种模块，获得大量生产的规模效应。在拉动阶段，产品才实现差别化，制造商根据订单需要，将各种模块进行有效的组合，或将通用化的半成品根据要求进行进一步加工，从而实现定制化的服务。

通常将推动阶段和拉动阶段的分界点作为顾客需求切入点（Customer Order Decoupling Point，CDOP）。在顾客需求切入点之前，是由需求预测驱动的推动式的大规模的活动，一般面向全球性市场，产品标准化、中性化，实行大批量、规模化生产，生产效率高。分离点之后的活动由顾客订单驱动，一般面向地区性市场，且产品具有个性化、柔性化的特点，实行小批量加工处理，单位产品的加工成本较高。

分离点的定位与延迟活动的规模、延迟类型、顾客化方式均有密切关系。从表6‐2可知，分离点位置越靠近顾客，延迟活动规模越小，顾客化活动复杂程度越低，因而快速响应能力（在已有的产品品种范围内）越高，但由于顾客化程度低，产品品种较少，企业柔性较小，应对个性化需求的能力不强。然而，在需求多样化趋势明显增强的今天，产品柔性是决定企业生存和发展的关键因素，因此在制定分离点及延迟策略时，定位必须把企业柔性放到极其重要的位置。

3.延迟制造的实施条件

延迟制造生产模式虽然有诸多优势，但它并不适用于所有行业，有些产品的生产过程决定了它不可能采用延迟制造这种生产模式，还有些产品的特点使得采用延迟制造带来的收益不能弥补生产过程复杂化增加的成本。一般来说，生产与制造过程应当具有以下条件。

（1）可分离性

制造过程应能被分离为中间产品生产和最终产品加工两个阶段，这样才有可能将最终产品的加工阶段进行延迟。

（2）可模块化

产品应能够分解为有限的模块，这些模块经组合后能形成多样化的最终产品，或产品由通用化的基础产品构成，基础产品经加工后，能提供给顾客更多选择。

（3）最终加工过程的易执行性

延迟制造将最终产品生产和中间产品的生产分离，最终产品的生产很可能被放在离顾客很近的地方执行，这就要求最终加工过程易于执行、加工范围有限、加工时间短、无需耗费过多的人力。

案例分析

ZARA：向供应链的各环节“挤压”

ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司。Inditex是西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商。2005年，其全球销售额为67.41亿欧元，销售数量达4.29亿件，纯利润为8.03亿欧元。截至2006年6月，它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pulland

Bear、Kiddy"sClass、Mas‐simoDutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARAHome，ZARA是其中最有名的品牌。

ZARA既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。ZARA公司创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的1/3，但其销售额却占到了总销售额的70%左右。

ZARA的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售和反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。以下将介绍ZARA采购与生产的相关内容。

确定设计方案并决定投产后，ZARA会马上开始制作样衣。由于面料和小装饰品等辅料在ZARA仓库里都有，所以制作样衣只需要很短的时间。

同时，生产计划和采购人员开始制订原材料采购计划和生产计划。首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。

如果决定自产，且有现成的面料库存，则直接领用面料开始生产；如果没有现成的面料，则可以选择采购已染色的面料生产，或采购/领用原纱（一般提前6个月就向西班牙、印度、远东和摩洛哥等购买原坯布——未染色的织布，放在仓库里面），然后进行染色和整理，再进行生产。一般内部工厂只安排生产下季预期销量的15%，这样为当期畅销产品补货预留了大量产能。ZARA公司自己的工厂生产产品时，尽量从Inditex集团内相关厂家购买其面辅料，约40%的面料供应来自于内部，其中有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流。为防止对某个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快地反应，ZARA剩余的原材料供应来自于附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。面料准备好了后，则会下达生产指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉链、纽扣等被一同通过地下传送带（其累计长达200多公里）运送到当地外协缝制厂，这样所有的缝制工作全部被外包。这些外协缝制厂所雇的绝大多数员工是非正式工人，ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，一般一段时间内一个工厂集中做一款服装以减少差错。其运作模式达到成组单元的效果，因此在其他公司需要几个月时间的工作ZARA在几天之内就能完成。外协缝制厂把衣服缝制好之后，再送回ZARA做熨烫、贴标签和包装等最后处理并接受检查，然后送到物流配送中心。

如果从公司内部的工厂不能获得满意的价格、有效的运输和质量保证或者这些工厂产能有限，采购人员可以选择外包。ZARA公司在西班牙拥有22家工厂，约50%的产品是通过它自己的工厂来完成的，其他50%的产品由400余家外协供应商来完成，这些供应商有70%位于欧洲（集中在西班牙ZARA总部加利西亚省和葡萄牙北部），剩余的主要分布在亚洲。