扁平的组织和动荡的商业环境构成了我们身处的世界，在这个世界，死板的技能受惩罚，灵活的技能受奖励。
现在来看看另一个经营公司的家伙，迈克·坎农-布鲁克斯（Mike Cannon-Brookes）。他的企业阿特拉森（Atlassian）比布鲁克林腌渍公司规模大，年岁长。但它的内部运作与后者是有一致性，有联系的。
阿特拉森开发所谓的“企业软件”，是公司和政府用于项目管理、进程跟踪、促进员工协作的复杂大型软件包。10年前，毕业于澳大利亚新南威尔士大学的坎农-布鲁克斯和斯科特·法夸尔（Scott Farquhar）创办了该公司，现在他们在全球53个国家和地区拥有1200多个客户，其中包括微软、新西兰航空公司、三星和联合国。2011年，公司的销售收入为1亿美元。但与大多数竞争对手不同，阿特拉森没用一个销售人员，就达成了这一销售额——100000000美元。
不靠销售员进行销售，听起来恰好佐证了“推销员之死”的流行观念。但公司CEO坎农-布鲁克斯却另有不同的看法。他告诉我：“我们没有销售员，是因为，我们人人都是销售人。”
由此引出了“如今人人都是销售人”的第二个理由：弹性——大公司对员工技能跨度提出了新的要求。
坎农-布鲁克斯对“人们购买的产品”和“人们出售的产品”进行了区别，他更喜欢前者。就从阿特拉森与客户构建关系开始吧。
全新销售案例
在大多数企业软件开发公司，公司销售员会先拜访潜在客户，打探新业务的前景。阿特拉森却不是这样。在这里，潜在客户通常是自己找上门来的，他们先下载公司产品的免费试用版。接下来，其中有些人会向阿特拉森的技术支持人员提出问题。但提供技术支持的员工和传统的销售员不同，他们不会说什么折扣、马上就要过期一类的话来引诱问询者，也不会喋喋不休地要求对方作出长期承诺。相反，技术支持人员只负责帮助用户理解软件用法，因为他们知道，自己的恰当协助自有价值，能打动举棋不定的买家掏腰包。
工程师也是一样。他们的工作当然是开发功能强劲的软件，但这需要的并不仅仅是写代码。它还需要发现客户的需求，理解客户怎样使用产品，开发出能打动潜在客户主动购买产品的独特功能。坎农-布鲁克斯说：“我们赞同这样的理念：客户接触的每一个人，都是一位高效的销售员。”
在阿特拉森，没有任何人从事传统的销售工作，但它同时也是所有人的工作。这种似是而非的安排正变得越来越普遍。
Palantir是一家规模更大的公司，总部设在加利福尼亚帕洛阿尔托，在世界各地均有办事处。该公司开发的软件，可以帮助情报机构、军队和执法部门整合并分析数据，打击恐怖主义和罪犯。
全新销售案例
尽管PaIantir每年销售的软件价值2.5亿美元，但同样没有任何销售人员。相反，它靠的是所谓的“前沿部署工程师”（forward-depIoyed engineers）。这些技术人员并不开发公司产品，至少一开始不。他们深入现场，直接与客户互动，确保产品满足客户需求。通常，握着客户的手、保证他开开心心这类工作，归客户代表或销售部门的员工来做。但负责PaIantir公司前沿部署工程师队伍的西亚姆·桑卡尔（Shyam Sankar）并不赞同这种做法。他告诉我说：“这行不通。”
他说，更有效的安排，是把“真正的计算机科学家派到现场去”。这样一来，专家们就能够向总部工程师反映产品有哪些不足之处，并建议如何改进。他们可以在现场就替客户解决问题，最重要的是，他们还能找出连客户自己都不清楚的新问题。
与客户围绕问题展开互动，本身并不是销售，但它却能带动销售。它驱使工程师更加依赖技术能力以外的东西。但Palantir公司并不提供销售培训，或者通过复杂的销售流程招募新人等方式来帮助工程师发展技能弹性。它只是简单地要求每位新员工阅读两本书。一本是有关“9·11”恐怖袭击的纪实作品，这样员工就能更清楚地明白，要是政府无法理解掌握的信息，会导致什么样的局面；另一本则是英国戏剧指导老师所著的即兴表演指南，帮助员工理解头脑灵活、技能多变的重要性。
简而言之，即使像阿特拉森和Palantir这样的大型企业，也必须跟变形虫式的泡菜制造商谢默斯·琼斯一样做生意了。这标志着我们在做生意的方式上发生了重大转变。当组织按工作内容进行分工的时候，技能往往是固定的。如果你是会计师，就做会计工作，不用操心自己业务范围之外的事情，因为自然会有其他人专门从事那些工作。在商业环境稳定、未来可预见时，同样如此。每个季度或者每一年开始的时候，你就知道自己需要完成多少会计工作量，以及完成哪一类型的会计工作。然而，过去10年，当初推动固定、专业技能崛起的商业环境已经不复存在了。
这10年的激烈竞争，迫使大多数企业的组织结构从层级式转入了扁平式（至少可以说，变得比从前扁平了一些）。它们的工作量和从前一样大，甚至更大，但它们却以更少的员工完成了如今更多、也更为多样化的工作。与此同时，商业的基本环境从过去的可预见变成了动荡不断。发明家发明的新技术、采用全新商业模式的初创公司，经常彻底倾覆大公司，让整个行业都重新洗牌。黑莓手机制造商动态研究公司（Research In Motion，RIM），在前一天还是传奇的象征，后一天就成了落后分子。录像带出租行业本来是摇钱树，然而奈飞（Netffix）一出现，整个行业都成了夕阳产业。同时，商业周期本身也像惊险的过山车一样，一会儿冲上不可持续的高点，一会儿滑落到难以承受的低点，上上下下起伏不定。
扁平的组织和动荡的商业环境构成了我们身处的世界，而在这个世界，死板的技能受惩罚，灵活的技能受奖励。现在，一个人每天要干的工作必须跨越诸多职能边界。设计人员要进行分析，分析师要进行设计；营销人员要搞创作，创意人员要搞营销。而等到下一轮技术涌现，现行商业模式崩溃之时，这些能力又需要再度朝着不同的方向发展和延伸。
随着弹性技能越发普遍，有一种特别的技能，似乎总是涵盖其中，即打动他人。例如，瓦莱丽·克侬（ValerieCoenen），加拿大亚伯达省埃德蒙顿某环境咨询公司的陆地生态学家。她的工作需要高水平的独特的专业技能，但这还仅仅是个开始。她必须向潜在客户提交建议书，推销自己的服务，发掘自己和公司能够解决的现有及潜在问题。另外，她告诉我：“你还要在公司内部推销自己的服务。”
又比如在加拿大西部某省份工作生活的莎伦·特威斯（Sharon Twiss）。她是一位内容策划师，负责为温哥华一家大型组织重新设计网站。但不管她的工作的正式要求是什么，她告诉我：“我所做的每一件事几乎都与说服他人有关。”她要说服“项目经理，优先修复软件的某个漏洞”；要劝说同事们遵照网站的风格指南行事；要培训内容供应商“如何使用软件，遵循最佳实践”；甚至还要“想方设法地劝说别人到哪儿去吃午餐最合适”。她解释说“要是工作头衔并没有赋予一个人权力或权威，那他们就得自己想办法来施展权力”。
技能弹性甚至开始重塑岗位头衔了。小蒂莫西·施莱弗（Timothy Shriver Jr.）是非营利组织“未来项目”的主管，该项目的目的是通过有趣的项目，把中学生和可以给予他们指导的成年人联系到一起。他的工作覆盖了不同的领域：从营销到数字媒体，再到战略、品牌和合作关系，无所不包。但他认为：“这些工作的共同之处，就是鼓励人们采取行动。”那他的头衔是什么呢？首席说服官（Chief Movement Officer）。
即便那些处在组织结构金字塔上层的人也开始扩展自身技能。举个例子，我曾问私营太空运输企业太空探索技术公司（Space Exploration Technologies Corporation）总裁格温·肖特韦尔（Gwynne Shotwell），除了日常经营和管理职责，她每一个星期要花多少天从事销售工作。她回答说：“每一天都是销售日。”
