批评时要绕开的误区

与此同时，还有这些误区需要我们避免。

误区一：看见什么就立刻批评什么

这样的领导者往往低估了批评中的情绪力量，而当批评对象不觉得这次批评是以帮助为目的，或看不出批评内容中的价值时尤其如此。他们更容易让员工产生疏离感而非倍受鼓舞。他们忽视了一个事实—批评一旦说出口，控制权就转到了接收者一方，批评的内容是由接收者来解读的。

因此，在给出批评时要避免这种做法。要认识到你的控制权源于充足的事前准备，你需要考虑批评的内容、表达的方式、时机和地点以及由谁来进行批评。这也需要人们养成先思考后开口的习惯。

误区二：成为“过于自我的批评者”

通常，领导者会基于他们愿意接受批评的方式来提出批评。这些人会更注重“自我”，而不是考虑到接受批评的对象的偏好和需求。

你一定不会希望被认定为“过于自我的批评者”。那么首先，你的目标就不是在提出批评的时候感到自在；相反，目标是要让批评达到效果。所以你需要摆脱自我的局限，考虑批评对象的偏好和需求。

误区三：批评中传递的信息是针对个人的

隐含在这类批评背后的是责备的信息和基调，而批评对象接收到的隐含信息是“这一切就是你的错”。正因为如此，批评对象会非常怀疑提出批评的人并不在乎他的最佳利益。

在给出批评时，你应该去掉信息中的个人特征，以第三人称或被动语气来进行。你可以说“为了更贴近受众，可以先提收益，然后开始提出这个创意”，这种说法要比“你提出创意的方式不太好，因为你没有提到收益，因此你没能更好地贴近受众”。

以第三人称或被动语气传递出你的消息会让谈话的重点集中在当前讨论的问题上。问题的关键不是“你”，也不是“我对你有意见”，而如果批评的信息针对个人就会导致这种误解。

误区四：让批评对象自己猜测如何纠正问题

为了让批评能起到帮助的作用，重要的是花时间跟批评对象具体讨论你希望他达到什么样的目标。假设你（批评者）在与更高的管理层进行会面时被问得措手不及，你回去后告诉你的员工，你希望他们提供给你更多信息，从而避免在下次会面时不知所措。

这是个开始，但这个信息仍然是在让批评对象自行揣测。你是希望他每天定期来你的办公室向你快速汇报最新情况，还是希望自己每周或每月收到一份书面报告？你需要澄清自己希望员工在什么时候，以何种方式让你得到信息，你需要与他们讨论自己希望在报告中包含什么内容。

误区五：未能指出任何的好处

犯这种错误的批评者会假设批评本身就已经暗含所建议的行为改变将带来的好处。这种批评者被称为“照做就好”型。

想象这样一个情景，老板批评她的直接下属没能不断向她报告自己的工作进展。如果批评本身与价值挂钩，该直接下属就不会认为她的老板是个控制狂，或者不信任她，而是会有不一样的反应。

为了让这个过程更加清晰，所有的老板都应该说：“在我跟我的老板或其他高管会面时，他们提到了某个具体的话题，尴尬的是，我不得不承认自己不清楚情况。那感觉就好像他们串通好了一样。如果有人能告知我你们现在的进展情况，那能帮上大忙。”这样的指示便非常明确了。

如果清楚地解释了批评背后的价值，所需采取的行动也变得有意义了，批评对象也能理解批评的目的是为了帮助他们，而不是为了取笑或是羞辱他们。这样的认知对双方都有利。

为了让对方接受批评，你必须以能给对方带来帮助的方式提出批评。事实上，由于除此之外的任何原因而进行批评都被视为无效。你必须明白这个道理。

误区六：不考虑改变批评的强度

人们进行夸张的批评，就好像希望震动听者。随着时间的推移，批评对象很快会否定他所犯错误的紧迫性和严重程度。在这里，重要的是记住错误的重要性各有不同。并不是所有的错误都该用同样的强度给予批评。

如果你能停下来对某次批评进行反思，你就应当考虑自己指出的错误的重要性，并据此对你要传递的信息进行定制化处理。这种调整会让批评对象更易于看到批评的目的是为了帮助他/她。而且，当信息传达出去之后，控制权就转移到了批评对象的手里！如果人们因为某事而遭到严厉批评，但这件事在他们看来是微不足道的或相对不那么重要，那他们肯定会说“那么，这里面真正的问题是什么？”这就相当于你批评了一通，对方依然是一头雾水。

误区七：选择的时机不对

人们往往会延后提出批评，而推迟的时间越久，批评者在重提这一话题上面临的压力和难度也就越大。由于此前领导对此不置一词，批评对象会受到误导，认为一切都令人满意，至少目前为止是这样。

当你最终开始批评他时，对方会感到困惑，或许会开始询问各种问题，因为他们迅速进入了防御态势。此时，就算批评对象彻底拒绝批评也不出奇。一旦出现这种情况，双方的对话就会相当难看。

领导者不能推迟提出批评的时机，但也不能滑向另一个极端，看到每一个错误都立刻指出来。知道何时该指出某个错误，并让对方关注这一点是提出批评的相关技能之一。你需要判断对方是偶然犯错，还是会持续犯错直到有人进行干预。