随战略而变革，用文化驱动学习

GE公司最近的30多年以来，战略方面从韦尔奇时代的卓越运营到伊梅尔特的全球化和简化，文化从控制到素质，再到合作，目前开始了培育文化的转型。组织模式也从总部型过度到地区型，最近几年还开始了蜂巢模式的探索。在公司战略转型、文化和组织的再造过程中，都可以看到克劳顿的身影。GE克劳顿作为全球的第一所企业大学，如今不仅具备企业大学传统的传道授业解惑作用，同时也是人才发展的摇篮和头脑风暴的所在地。基于这三大定位，克劳顿是如何通过推动文化来驱动学习的？

克劳顿的发展之路

从课堂变为人才发展的摇篮

从1981年开始，克劳顿在美国名扬天下，成为业界标杆，此时的GE董事长就是杰克·韦尔奇（Jack Welch）。我自己的体会是，在组建企业大学的背后，一定要“绑定”一把手，否则企业大学缺乏基础。韦尔奇时代的企业文化从“控制”转为“素质”，而他为克劳顿带来的影响是深远的，最典型的是三个方面。

o 第一，让领导者教授领导者。

过去，GE一把手到克劳顿基本都是做演讲，但韦尔奇将自己视为教师，而不仅是演说。他每年坚持40个小时的授课时间，即使在健康状态不佳时依然如一，这给GE的企业文化带来了巨大的变革——创造了“leader teaches leader（领导者教授领导者）”的文化。这在企业文化中非常难能可贵，因为一把手的40小时教授时间会带来多米诺骨牌效应的连锁反应，克劳顿紧紧抓住这个机会，大力推广，从而引导公司更多的领导层来深入教学活动。

o 第二，发现人才，培养人才。

韦尔奇上课主要针对MDC这种领导力核心课程，学员都是全球高管。韦尔奇在课堂上崇尚互动，讲解了自己的战略、管理思想、运营思想之后，他会向学员问三个方面的问题——Why、How、What，从而根据学员回答的角度发现有潜力的人才。我们接下来需要做的事就是帮助他更好地培养这些人才。这使克劳顿从课堂变为了人才发展的摇篮。

o 第三，通过这种互动，让更多的人对克劳顿产生了向往。

因此，从那时起我们开始接待GE的战略型客户，并开始向其他五百强输出CEO人才。

头脑风暴的首选地

杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）接任CEO的第一个十年战略是“全球化”，克劳顿也随之进入全球化，2002年在慕尼黑、上海、班加罗尔和里约热内卢建立了克劳顿分部。

在此基础上，我们也做了很多头脑风暴，比如邀请战略客户每年到上海的克劳顿分部，基于当前的市场分析为明年战略制定方针。之所以到克劳顿进行头脑风暴，是因为在GE有一个约定俗成的认知——克劳顿代表文化和领导力，经历了60年的熏陶和洗礼，当有人提出：“让我们来讨论战略，分享一下在市场中发现了什么？”大家都会来到克劳顿。这也确立了克劳顿的第三个历史定位。