来源：领教工坊 ID：ClecChina
【编者按】2月25—26日，著名人力资源专家、阿里巴巴集团前HRVP黄旭先生在领教工坊2017年度组织能力提升特训营做了主题为《寻找和建设一个持续健康的组织：管理者必须掌握的13+1模块》的精彩分享，其中特别推荐学员们观看和学习美国著名牧师和领导力专家比尔·海波斯采访通用电气（GE）前董事长和CEO杰克·韦尔奇的一段视频。
韦尔奇在这个访谈中重点详细阐述了自己对“真实”、“活力”、“坦诚”和“差异化管理”这四个代表自己领导风格的关键词的理解，以及对使命和价值观的强调。我们特转发这段视频，并将对话记录整理成文，与各位朋友分享。
比尔·海波斯：杰克，谢谢你接受专访。我知道你的领导风格可以用四个词来形容，想到杰克·韦尔奇许就会想到这四个词：真实（authenticity）、活力(energy)、坦诚(candor)和对员工的差异化管理(differentiation)。我首先想请教的是，你非常强调领袖必须真实，请你谈一谈那是什么意思？
杰克·韦尔奇：你必须做到你自己对自己的处境感到自在，你要呈现真实的自我。人们可以立刻看穿你的虚伪。大家知道你是表里如一的，知道你是值得信赖的。他们可以信任你说的都是实话，信任你会面对挑战，在他们难过时，可以信任你，你不会离开。商场上，我不知道教会是不是这样，商场上的人似乎很容易戴面具。
比尔·海波斯：杰克，你知道为什么会这样吗？
杰克·韦尔奇：有些人天生就是这样，好象从出生就是这幅德行。他们就是很死板，以为非得这样做才对，坚持某些特定的行为模式，总是一板一眼的。经营公司，甚至管理教会时，也许管理教会时更是如此，我们的管理不能太正式，要让大家可以自在地交谈，说实话。能互相交谈是很重要的，但有些人就是不明白这点，他们以为自己在某个职位上，顶着某种头衔，就必须表现出某种样子。
比尔·海波斯：你雇用人时会留意这种特质吗？面谈新人时会不会想，如果我看他有这种特质，我会比较想录用他；如果看不出这种特质就不录用。
杰克·韦尔奇：当然，如果可以的话，但不见得都看的出来，这是问题所在。当然最好你的经验可能会告诉你，这人根本就是混蛋（译注：韦尔奇在这里说了不雅字眼）。你希望可以看出来，但你必须等到真正用他才看得出来。
比尔·海波斯：嗯，昨晚我还在祷告，希望可以至少在五分钟之内我们都不讲粗话。不过情有可原，我们刚好讲到“真实”嘛。让我们继续谈下去，请您谈谈“活力”，我从没听过别的领袖，像你这么常谈到活力。
杰克·韦尔奇：我常用两个词来诠释活力，“活力”（energy）和“激发活力”(energize)，没错，每个人都有可能活力十足地拼命做事，但你必须激发别人的活力。必须激发周遭人的活力，必须让他们做得很起劲，如果你只有自己充满活力脑筋转得快，可以做很多事，这对别人没什么好处，如果你有使命，有愿景，就把它讲清楚，然后激励每个人去跟随这个愿景，不管你领导5个人，10个人或10万人，你的工作都是激励别人去追求你所勾勒的愿景和使命。
比尔·海波斯：好，现在我问一个比较实际一点的问题，比如你走进房间，准备主持会议，你所理解的领导就是激发这些人的活力，这时你要怎么做呢？
杰克·韦尔奇：让我举一个例子，两周前我成立一间大学，我想去看看在凤凰城的一个客服中心。我飞到凤凰城，把客服中心的人员集合起来，一共42个，他们的主管与经理也都在场，我们总共谈了10个小时。你可能会问，怎么会跟客服人员谈那么久？我要他们了解我的使命，我想知道他们的问题，他们原本不了解，我们想告诉学生什么，所以必须让他们对我们要做的事感到兴奋，了解我们为什么要成为全球最好的网络学校，他们的工作不是强拉人来就读，而是告诉人家我们的故事，让人自己做决定。
我们畅所欲言，大家聊得很开心，笑得很开心，我们前后讨论了十种无效的方法，但我们不断讨论，直到达成共识，真的聊得很开心，我的年纪大概大他们50岁，但是我们却聊得非常开心。
比尔·海波斯：所以激发活力并不是让人亢奋，不是啦啦队那种加油方式，我在想到底怎么做。
杰克·韦尔奇：基本上让他们感受到公司的愿景，感受到方向。
比尔·海波斯：前提是你自己要先感受到。
杰克·韦尔奇：不然你要怎么做到？
比尔·海波斯：所以，换句话说，我是说这很明显，除非领袖自己感到火热，否则很难激励别人。
杰克·韦尔奇：你知道吗，在客服中心工作很不容易，每天差不多要打80通电话，这种工作一成不变，很枯燥。除非你能让他们感到兴奋，知道自己所分享的事能改变对方的人生，这是在讲故事。让对方看见自己的人生可以怎样改变，他们可以有什么别的选择，如果在这条路上成功，将来会有很多选择，你让他们感到兴奋，因为你自己也喜欢这条路，你相信这条路值得走。
比尔·海波斯：继续刚刚那个例子，当你走进那个会议室时，你对那天的情况发展早有胸有成竹了吗？很多领袖走进会议室时，只带着一种想法。如果不如他们的意，他们就会说会议不成功，而不是说，等等，也许他们还无法体会，我换个方式讲讲。
杰克·韦尔奇：我事先不知道情况会怎样，我没有见过这些客服人员，我走进那个房间时根本不知道会怎样，但我知道必须设法让他们分享彼此的故事、挫折感，谈谈他们在电话上实际上怎么跟人分享，我跟其中一个学生线上对话，差点把他吓死。我们事先根本不晓得情况会怎样发展，我根本不晓得，事先也没有任何计划。
其实好的会议大多事先没有任何计划，公司中常见的挫折是，浪费很多时间看PPT，讲一些无聊的东西。没有什么精彩的互动和对话，来找出更好的解答，领袖的工作永远都是激励大家脑力激荡，从他们身上学习，你就会变得更聪明。就像你是牧师，如果不能从周遭的人身上学习，就没有办法做得更好，这是领袖应该做到的，每天变得更聪明，所以你才会想雇佣更聪明的人。
比尔·海波斯：没错。
杰克·韦尔奇：没有安全感的领袖很糟糕，他们雇用一些笨蛋来做事，所以自己无法成长。
比尔·海波斯：没错。
杰克·韦尔奇：这真的很糟糕。
比尔·海波斯：最后再问一个跟客服中心的例子有关的问题，因为这很实际，可以帮助到很多领袖。所以那天，从学生的眼神中你可以看出来，这样的互动很有效，当领导和下属对使命有了这样的默契，你心里会不会想一鼓作气充分利用这个机会激励大家有更好的表现？
杰克·韦尔奇：当然，当你看到两三个员工或四五个员工认同你的使命的时候，你的责任是让42个员工都认同，但是如果有30个员工认同，那也等于是全垒打，但是你要狠下工夫。那天的情形是让我们做角色扮演，让他们说出心中的挫折，怎么做有效，怎么做没效，他们不想听你说教，但愿意听彼此的经验分享，因为大家都有相同的经验，就是他们不了解产品，不知道使命，因为有别人给他们讲使命，但是讲得不好，所以我就直接跟电话客服人员谈。
比尔·海波斯：那天是怎么结束的，我只是好奇想知道。
杰克·韦尔奇：我请他们轮流分享，他们学到了什么，大概有20个人开口，我很兴奋，他们可以清楚地说出这次学到的功课，这样隔天他们在电话上就可以说故事了，说一个他们真心相信的故事，并且可以说服别人相信这很重要，我们帮助他们明白自己在做什么。
