上周，TCL家电集团、多媒体中国业务中心的主要高层相继进行了人员调整。据说，这些人事变动是由于TCL集团高层对家电板块的发展状况不甚满意，认为其业务发展远未达到集团所要求的水平和企业进行人才国际化的需要而出国研修学习。我们知道，彩电业务在TCL集团整体产业格局中最为重要，最为集团所倚重，特别是多媒体中国业务中心方面，不仅对其贡献最大，也是其发展最为稳定的产业，而空调、冰箱等白电是TCL集团近来梦想发展最快的业务。如此重要的领域，却在不到一个月的时间内，其主要负责人相继“变脸”，其调整力度之大，人事变化之频，这在家电行业内并不常见。
    古人云：《易》穷则变，变则通，通则久。说的是事物在陷入穷困局面时，只有经由主动的变革才能达到通达的状态，只有通达了，才能长久地生存发展下去。而TCL集团高层为这两个板块的业务不达标而选择最迅捷的变动——更换负责人，似乎是情理之事。中、外企业进入市场困境，最容易做出变化的就是换人，不仅简单，确实也有可能带来立竿见影的效果。但并非所有的变革都一定会导向通达而长久的状态。我们具体到TCL这家企业，他意欲通过最简捷的变化来扭转不利局面，但其市场困境真的仅仅通过简单的人事更迭就能在根本上改变吗？有没有可能是企业的发展思路和战略规划出现了问题？
    我们拿TCL的电视板块中国业务来做简单的研究和分析。在国内市场，CRT时代的TCL，由于其适时的市场策略，一度居于国内电视“龙头”之位，但在进入平板时代之后，却渐渐被海信、创维等后来者所超越。我们知道，在平板电视时代，生产制造企业要想真正立于不败之地，必须对平板彩电未来技术的研发投入更多，而长虹、海信等国内彩电企业在技术研发和上游产业链上的投入均不遗余力，更不要说那些一向重视技术、品牌的外资企业了。相比海信等厂商在代表主要平板彩电技术发展方向的LED领域重拳出击的战略，TCL所采取的从互联网电视、3D电视、LED三大领域展开全面攻势的策略谁优谁劣，还需要市场的进一步检验。我们知道，如果一个电视生产制造企业在技术开发尤其是核心技术开发、自主知识产权上，不予以重视，这在竞争早就趋于白热化的平板彩电市场上陷入困窘之地简直是必然的了，企业也不可能会有长久良性的发展。当然，我们也不应否认TCL在产业上游方面所做的努力，8.5代线的量产将必然对提高国产企业核心竞争力方面的极大补充，有望打破日韩厂商的多年枷锁。
    另外，我们看到，李东生先生有着远大的市场抱负而且魄力十足，TCL不满足于国内市场的开发，早早走上了国际化的发展道路。在其国际化发展战略中，最为其强调的是人才的国际化。但我们要看到，人才的国际化诚然非常重要，但还有更为重要的部分，那就是品牌的国际化。收购汤姆逊后TCL得以顺利进入欧美市场，Thomson在欧洲市场、RCA在北美市场的品牌影响力都很大，在东南亚，特别是在越南TCL坚持使用自主品牌的成功经验也在非洲、中东等国家和地区得到一定程度地推广，这让我们看到了TCL在国际市场上的努力，可惜的是，TCL并没有据此竖立其良好纯正的国际品牌形象，TCL在很多国家和地区的销售份额是其OEM业务贡献的，即便在国内，其品牌的影响力与五年前相比也未有大的变化，TCL的品牌已然混杂了很多不利于其品牌形象的负面因子。诚然，国际化的品牌管理难度很大，整个消化吸收、开拓建设过程需要相当长的时间和资金，但就目前的客观形势和发展趋势看，TCL的品牌战略运营仍有相当程度的提升空间，其多品牌策略的构想和实施有待于进一步改进和完善。此外，针对TCL在国内电视市场的份额下滑状况，TCL完全可以借鉴海尔家电品牌的成功经验，将自己收购的国外子品牌反向引入国内市场，“外来的和尚好念经”，这也是合理利用品牌效应而可以尝试的品牌运营经验。
    支撑一个企业长久健康地发展有两大动力：一个是企业的技术创新能力，一个是企业的品牌影响力。TCL如果不能从根本上反思自己的战略发展思路、管理机制，拓深拓长自己的发展眼光，而仍然沉迷于过去在国内市场“营销战”中短暂成功的历史幻景中，其市场困局即便因为某些新颖的营销举措而得到一时好转，但想要达到“通且久”的理想状态，怕是终究难遂人愿。总之，我认为，TCL高层的频频“变脸”，绝不是真正意义上的有效变革，确立并加强核心技术、核心产品的竞争意识，重视TCL自身品牌的建设，才是TCL真正需要作出变革的重要环节。