在震后重建中的亲身体验中，我看到一些大公司的领导有心作一些公益，所以会对灾区提供一些立意良好的重建计划，但一旦经由手下的员工到灾区一搅和，公益就变成了公关，甚至变成了“公意”──就是公关加生意，这使得地震后的灾区很大程度上成为了一个表演场。
    这道理很简单，在组织理论中西蒙提出信息不对称问题，也就是下面员工真实作为上面领导看不到，上面能看到的就是一些统计数据，而一家企业绝对不会建立一个收集灾后服务“志愿者”的绩效的评鉴系统（更何况很多绩效也没办法变成绩效评估系统中的统计，这正是为什么奥斯特罗姆提出多中心理论的原因），毕竟这不是一个企业的日常业务，而企业领导也不会有时间亲自到灾区，直接在第一线指挥，直接观察“志愿者”的工作。所以员工就会发觉，最好的对策不是服务灾民，取得绩效，而是取得媒体注意，甚至造假“忽悠”媒体。这个对策最容易引起领导注意，带给领导良好的印象。如果企业也报着公关的目的赈灾，对这种灾民没得益处只有公关的行为就更会睁一眼、闭一眼，间接鼓励了造假搞公关的对策。
    我还发觉参与公益活动，成为“志愿者”的公司员工中，虽然不乏真有爱心的人，但许多也并非真正想献身公益的“志愿者”，而不过将其作为晋升的台阶。由于公司领导频繁出现在灾区，报名赈灾的员工反而能有更多的机会见到高层领导，从而有更多的机会得到赏识和提拔。结果，下到灾区的员工中不少是公司内最会玩权谋搞斗争的人。公司推进赈灾的政策，很快就被下面人为己营私的对策化解，这是官僚组织的本质，员工看上不看下，关心的是领导的感受，而不是灾民的感受。正是由于这个原因，企业并不合适直接从事公益事业（除非领导亲自参予，也下来当志愿者），因为企业本身是一个利益导向的组织，本身与公益事业的目标并不一致。正途是找一个真正在服务弱势团体卓有绩效的专业单位，捐钱，然后监督，因为这些单位的目的、价值观及绩效评估系统都是为公益而设计的，参予的志愿者也多半是真有爱心，把公益当事业的人，比较不会以公关作为对策。
    “上有政策、下有对策”这一句国内常常听到的话，说明了看到规章制度，西方人想的是简单的遵从，而中国人想的则是如何跳过去、钻过去。中国人常笑话西方人遵守规则、不知变通的那种傻劲，因为“上有政策，下有对策”正是中国人最擅长的一套。
    中国组织中，上面强行推行一个政策，下面就一定能在表面上做得到，只是真正结果往往违背政策设计者初衷。比如在学术界，建立了以核心期刊发表为主的评鉴机制，“下有对策”竟产生从生产到发表论文一条鞭的产业化服务，只要付钱，文章就登的出去，蔚为奇观。国内期刊可以收买，不行了，改以国际SSCI（Social Science Citation Index, 国际上一种评价及收录学术期刊的系统）为主，但只要请了一些缺稿的、学术声望不高的SSCI期刊编辑们来校客座，一样有办法化解。“上有政策，下有对策”从来就是中国历史上经常可见的现象，即使到了今天，有着现代管理制度的大型企业，这个问题依旧严重。