第一节 教育组织理论与学校观
一、学校是工厂：古典组织理论指导下的学校观 （p103）
（ 产生于20世纪初，代表人物：泰罗、韦伯）
古典组织理论强调组织内部劳动分工、等级、技术、权力、结构、控制幅度，强调理性精神和效率理念，把效率最大化作为组织的最高原则。在此理论影响下，认为教育管理活动可以采用工业化操作模式，按照详细统一的工作程序和标准，辅之以严格的奖惩制度，从中央一路一直控制到最底层的学生，在有限的条件下实现管理效率最大化。古典组织理论虽然学校组织管理影响深远，但完全应用于学校不符合学校组织的特殊性。
二、学校是家庭：人本组织理论指导下的学校观 （p105）
（ 产生于20-30年代，代表人物：梅奥）
人际关系理论认为，组织是由有社会心理需求的人所组成，是为实现一定目的走到一起来的社会性群体，不以人为本的组织难以有效实现效率的目标，因此，应该提供足够人性化的关怀。人际关系理论导致了以人为本的组织理论的兴起与发展。在人本组织理论影响下，人们对学校组织的认识由古典组织理论下的“学校是工厂”转变为“学校更像一个家庭”，学校管理者越来越强化人际关系，强调参与、交流、沟通。
三、学校是联盟集合体：社会系统理论指导下的学校观 （p106）
（ 产生于40年代，代表人物：库尔特•勒温、切斯特•巴纳德）
社会系统理论把人的行为和环境因素、个人需要的满足和组织目标的实现有机地统一起来，承认组织与个人之间存在差异，提出组织是一个“融合过程”，在这一过程中，个体试图通过组织来实现自己的目标，而组织则通过个人来实现组织的目标。同时，组织是一个由多个相互联系、相互影响的子系统构成的整合系统。因此，学校是一个开放的、由一系列相互关联的子系统集合而成的系统，拥有教师联盟和管理者联盟两个自然联盟。
四、学校是松散结合系统：权变组织理论指导下的学校观 （p109）
（ 产生于60-70年代，代表人物：卢桑斯）
权变理论强调环境需求的变化，认为在管理中不存在一个一成不变、普遍适用、最好的管理理论和管理方式，有效的管理要根据组织的各个子系统内部和各个子系统之间的相互联系，以及组织与其所处的环境之间的联系，不断对组织结构进行相应的调整，形成组织内部和外部环境之间的动态平衡。在这一理论指导下，学校不是一个控制严密的组织系统，从组织目标、组织技术以及人员的流动性角度看，学校只是一个松散联合系统，经常处于有组织的无序状态。
总之，不同的教育组织理论对学校组织的理解不同。实践中，要认识到学校组织的复杂性，有助于更好地促进学校组织的发展与变革。
第二节 学校组织的可持续发展
主要论述学校组织“稳定与变革”的平衡、学校发展战略规划和学校效能的提升。
一、学校组织生存与发展的困惑（p111）
变是唯一不变的真理。
二、学校组织“稳定与变革”的平衡： （p114）
在平衡中求发展
稳定是组织变革的基础，变革是组织进一步稳定的需要，二者互为前提、互为目的、相互促进，在稳定中适度变革。
三、学校发展战略规划 （p117-122）
学校发展战略规划是学校可持续发展的航标和动力
1、 内涵：（p117）
学校发展战略规划是指对学校所进行的远景规划、构想与创制发展方案，并确保这一方案产生效果的活动或过程。它可以为学校发展正确导航；是提高学校效能的重要途径；能促进学校特色建设和学校自主发展。
2、 内容：(p118)
宏观上，学校战略规划包括愿景的建立、外部环境分析、社区的教育、学校的能力、教职员工、学生等；
微观上，涉及学校办学理念、发展任务、人才培养方式、师资队伍建设、教学研究、学校管理、学风建设等，具有前瞻性、实践性、全局性、适应性和个性化等特点。
3、 规划与实施：(p119)
背景分析是学校发展战略规划的基础，包括外部分析（PEST分析）和内部分析（7S理论模型），常用的方法是SWOT分析法。
正确的办学理念要贯穿于战略规划制定的全过程。战略规划在具体运作上要大处着眼、小处入手，按程序地进行。同时，要快速反馈，及时调整，这样可以对战略规划系统适时监控。
四、学校效能的提升（p122）
提升学校效能是学校办学的核心
效能是学校组织成功的基础，其核心价值是学校成功地发挥其教育功能和实现其教育目标，不同于效率。一般从三个层面理解学校效能的内涵：内部效能，焦点是如何提高校内各种行为的有效性；外部效能，主要关注相关人士对学校的满意度；面向未来的效能，关注学生对未来的适应。提升学校效能，主要从以下几方面着手：树立面向未来的学校效能观，建立高效能的学校组织结构，以团队学习与合作增进学校效能，发挥校长领导作用和自主办学，学校与社区、家长互动。
第三节 重建学校组织文化
重点讲述学校组织文化的分析与重建
一、正确认真学校组织文化的功能 （p125-126）
学校组织文化是学校生存、发展的灵魂和精神支柱：导向、凝聚、激励、规范、教育等是其正面功能。
同时，学校文化的保守性、成员的认同性、约束性以及文化冲突对学校及其成员会产生消极影响。
二、学校组织文化分析 （p126-132）
1、学校组织文化冲突与组织变革（p126）
学校组织文化是学校组织内部以及组织与外部不同文化内容之间的碰撞、竞争、选择与整合的螺旋式上升的过程。
2、学校文化“四色蓝图”分析工具（p128）
学校文化分析的基本工具是“四色蓝图”：
用绿、黄、蓝、粉四张不同颜色纸张描述四种不同的学校文化，教师用不同的标记标出学校现时的位置和理想中学校文化的位置，以了解教师眼中学校文化的真实状态。领导过程、动机力量、信息沟通过程、交互影响过程、决策过程、目标制定、控制过程、执行目标和训练是学校组织特征的八个变量。
三、教育组织的变革与学校文化的重建 （p134-139）
1、教育组织的变革和发展
教育组织内外部环境的变化与挑战要求教育组织：
完善内部管理体制，实现领导制度变革；
变革科层制，建立扁平化的学校组织结构；
实施缩减管理，充分利用组织资源；
创建学习型学校，建立竞争中的发展优势。
2、学校文化重建的策略 （p135）
学校文化重建一般包括物质文化、规范文化和精神文化等方面的建设：
改善校园环境，重建学校物质文化；
塑造管理者新形象，重构制度文化；
重建学校精神文化，由应试文化向个性全面发展的文化转变，统领学校发展前景。
第四节 学习型组织与现代学校建构
主要讲述组织学习的障碍、学习型组织理论与学习型学校的建构策略
一、组织学习与学习型学校
1、组织学习的内涵 （p140）
组织学习指组织作为一种有机体，不断努力改变或重新设计自身以寻求组织与环境之间适应性和不断创新的过程。
2、学习型组织与学习型学校（p141）
学习型组织：
指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。
其特征为：
拥有共同愿景；组织学习、变革能力强；组织结构趋于优化、扁平；强调团队学习；组织具有系统思考和应变能力；注重协商和对话。组织学习是组织为着某个特定目标来完成“学习循环”的过程，学习型组织是组织向往的完美境界和管理理念，是组织学习发展的一种结果。
学习型学校的学习内涵：
学习型学校的学习是全员学习、全程学习、团队学习、组织学习、校本学习和终身学习。
二、组织学习的障碍 （p143-145）
彼得·圣吉认为，一般组织学习有七项障碍：
一是局限思考；
二是归罪于外；
三是缺乏整体思考的主动积；
四是专注于个别事件；
五是煮青蛙的故事；
六是从经验学习的错觉；
七是管理团体的迷思。
三、学习型学校建构的策略 （p145-147）
建构学习型学校的策略：
第一， 构筑共同愿景，这向学习型组织转变的最重要一步；
第二， 创设支持性组织环境，这是建构学习型学校的基础；
第三， 建构学习共享系统，形成教学共同体；
第四， 建立组织学习保证与促进机制；
第五，改革组织结构和教育制度。
